профессиональное продвижение отелей
Header

Author Archives: Victor

автор: Виктор Бычков

Так же, как и в прошлом году, презентую вам несколько моих идей на 2013г. Эти идеи в большей степени касаются стратегии, а тактики в меньшей , т.к. я считаю, что ошибиться в тактике можно, а в стратегии нельзя. Также данные идеи, естественно, отражают мои убеждения и последние открытия и выводы, т.е. являются субъективными.

  • 1. Если больше половины ваших клиентов это украинцы, то в 2013г. цены следует оставить на уровне 2012 или даже опустить. Тем более, если Ваш отель находится в одном из городов, принимавших ЕВРО 2012, где конкуренция увеличилась.
  • 2. Работайте над снижением себестоимости. 2013г. будет сложным для большинства индивидуальных украинских отелей.
  • 3. Думайте над выходом на более стабильные рынки, такие как российский и европейский. Если Вашего отеля еще нет на ostrovok.ru и booking.com , то в первую очередь начните с появления на данных ресурсах.
  • 4. Расширьте предложение дополнительных услуг. Они с одной стороны приносят доход ,с другой помогают привлечь гостей. При невозможности увеличить перечень дополнительных услуг самостоятельно наладьте сотрудничество с соседними заведениями. Но доступ к Интернет должен быть бесплатным, так же как и вода в кране.
  • 5. Возьмите на работу менеджера по электронной коммерции. Продажа через Интернет давно является приоритетным направлением не только для отелей, но и для большинства бизнесов, а объем работы требует не просто сотрудника, а отдела. Сразу продумайте, кто будет ставить задачи и контролировать данного сотрудника.
  • 6. Подумайте о присоединении к сети. Это может быть как национальный оператор (Premier International и его предложения,  Reikartz и его предложения) так и международное объединение с разной степенью влияния на отель – от чисто маркетинговых объединений, как например, Supranational Hotel до договоров управления. Под каждый отель можно найти подходящую модель объединения.
  • 7. Пересмотрите сезонность своего отеля. Если тарифы на 2013г. не предполагают сезонность, введите ее. Где бы отель не находился – от берега моря до центра столицы – в его работе всегда есть сезонность. Это колебания между business и leisure активностями, среди дней недели и тд. Если у вас есть сезонность, то проверьте, насколько стоимость реально соответствует спросу. Чаще всего отельеры не понимают, что предложение отелей в низкий и высокий сезоны это два абсолютно разных продукта, как, например, виноград и вино и переоценивают стоимость винограда, потому что он потенциально может быть вином. Т.е. чаще всего переоценивается стоимость низкого сезона путем ориентации на высокий. При этом не учитывается то, что сам отель с его инфраструктурой ничего не значит для гостя без основного мотивационного фактора: теплого моря, снега на склонах, выставки в бизнес центре, сезона охоты и т.д. Если же база сама является мотивационным фактором, как например санатории, то ситуация иная… Чисто теоретически вопрос можно сформулировать так: если ваша средняя загрузка в сезон 70%, то какая должна быть цена, чтобы получить те же 70% в низкий сезон?
  • 8. Займитесь стандартизацией бизнес процессов отдела продаж и маркетинга. Казалось нечего стандартизировать, все происходит на в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, на основе опыта, личных связях и ощущениях… Не совсем так. Всегда можно выделить периодичность того или иного бизнес процесса и написать под него стандарт. Например, если ли у вас список основных маркетинговых отчетов, которые вы должны на систематической основе снимать и анализировать? Есть ли check-list для отдела бронирования, список основных порталов отзывов, которые необходимо регулярно посещать, положение по правам на предоставление скидки, правила по работе с ТО? А должностная инструкция у вас есть?:)
  • 9. Подумайте о нематериальной, идеологической системе мотивации для персонала отдела продаж и маркетинга. О денежных системах вознаграждения сказано много и, на мой взгляд, с ними две проблемы: либо, несмотря на обещания, руководство так и не вводит систему бонусов, либо она перестает работать после того как: бонусов стало слишком много и их урезали, бонусов слишком мало и они никого не мотивируют, бонусов много в высокий сезон и можно ничего не делать и мало в низкий и тоже можно ничего не делать, т.к. что бы ты не сделал их больше не станет… Даже при наличии сбалансированной системы бонусов они перестают мотивировать после того, как у команды исчезает единое видение развития отеля. Поэтому я рекомендую пойти другим, менее затратным путем. Более подробно я раскрыл тему здесь.
  • 10. Введите подарочные сертификаты. Это ваша личная валюта, которая позволяет делать множество интересных вещей от установления курса на нее для стимулирования сбыта до расчета с поставщиками).  Это метод получения предоплаты от частых лиц, а также приманка и крючок одновременно. Купив ваш подарочный сертификат дешевле номинала, получив в подарок от вас или друзей, выиграв в розыгрыше на радио или в торговом центре, гость вынужден приехать к вам и потратить его у вас. Можно даже делать их разноцветными: оранжевый для высокого сезона, фиолетовый для низкого, лягушки в обмороке для оплаты дополнительных услуг.  А еще можно их делать пластиковыми, бумажными, электронными, в рамочках, без рамочек, с индивидуальным номеров, штрих или QR кодом и продавать от другого юридического лица)))…
  • 11. Пересмотрите свое отношение к туристическим посредникам. Насколько они приводят к вам не ваш целевой поток? А насколько ваш отдел продаж может выполнить функции посредника в вопросах организации туристического обслуживания? Любой крупный заказчик предпочтет заказать весь спектр услуг у отеля, тем самым уменьшив количество коммуникаторов, договоров и поторговаться на объеме. Только если вы решили предлагать туристические услуги не делайте это дороже чем у тур оператора. Подробней по работе с ТО читайте здесь и здесь.
  • 12. Подумайте над тем, как еще вы можете продвинуть свой отель, не продвигая именно отель. Причастен ли отель к любому выдающемуся факту, истории, персоне? Можете ли вы создать на базе отеля любую новость, заслуживающую внимания? Продвигать — значит информировать и для этого применимы нестандартные подходы.

Друзья, коллеги! Я уверен в том, что 2013г будет трудным годом для индустрии гостеприимства Украины. Появление новых отелей размоет поток для старых, падение покупательной способности украинцев заставит наших сограждан либо отказываться от путешествий, либо переориентироваться на более дешевый сегмент вплоть до квартир, понижение авторитета страны снизит приток иностранных гостей. 2013 будет серьезным вызовом для каждого отельера, и только нам решать, как вести себя в период кризиса. Можно закрыться в своих стенах и решать собственные вопросы привычными нам методами, а можно открыться для нового, рассказать коллегам о своих проблемах и опыте их решения. Каждый из этих способов имеет право на существование и я не стану рекомендовать ни первый ни второй. Скажу лишь, что я выбираю путь объединения, публичного диалога, присоединения к ассоциативному движению, бескорыстного распространения нового опыта (в рамках корпоративной коммерческой тайны) и обучения. Постараюсь изыскать средства для посещения важных тренинговых мероприятий и встреч таких как: семинары для отельеров от Киев Экспо Плаза, посетить HVS UHOF 2013, попасть на модули Школы Гостеприимства от Reikartz и Premier International.

Удачи всем в новом 2013 году!

Читать также: Маркетинговые идеи для отелей на 2012г.

Считается, что теория управления качеством в большей мере относится к вопросам менеджмента, нежели продаж. Но принципы TQM можно применять в организации работы любого целостного подразделения, в т.ч. и отдела продаж и маркетинга отеля. И я подавил в себе искушение посвятить эту статью вопросам общего управления, и сконцентрировался на применении принципов Total Quality Mаnagement в организации отдела продаж и маркетинга.

Создавая любую стратегию или структуру, всегда следует находить комплексные подходы для изложения материала. Нет ничего хуже, чем решение, принятое на основе информации или проблемы, вырванной из контекста. Я всегда ищу модели, способные дать карту для построения стратегий. В результате таких поисков я одновременно набрел на теорию Total Quality Management и вспомнил, что один из моих бывших руководителей и, использовал эти принципы в своей работе. Эти принципы также входят в основу стандартов менеджмента качества ISO 9000, и я постараюсь раскрыть их суть в организации работы отдела продаж и маркетинга отеля.

В современной теории TQM принято выделять 8 принципов, хотя в оригинальной теории от 1980г их больше и некоторые из них, на мой взгляд, были несправедливо оставлены за бортом. Тем не менее, даже эти 8, при условии их применения, позволяют упрочить связи внутри подразделения
, уменьшить количество ошибок, добиться большей результативности, сплотить коллектив и в целом представить субъект как единое целое и по многим параметрам усовершенствовать его работу.

Хочу сразу оговориться, что применение данных принципов в рамках только одного подразделения в отрыве от всего отеля может справедливо толковаться критиками, как заведомо неправильный подход, т.к. подразделение является неотъемлемой частью системы. Соглашаясь с этим заявлением на все 100%, я, тем не менее, распишу применение данных принципов в продажах и маркетинге отелей, оставляя генеральным управленцам дать свое мнение относительно непосредственно менеджмента отеля.

Закончен и сдан первый в моей практике отчет по поднятию продаж санатория. Этим санаторием был давний партнер компании «BB Consulting» — Полтава-Крым в Саках.
Коротко хочу сказать, что продажа санаторно-курортных услуг кардинально отличается от продажи отелей. В течение реализации отчета меня ждало множество интересных открытий и новых знаний. Интересно было изучить конкурентов, находя их в сотнях километров от Крыма, вникнуть в специфики заболеваний и тем самым в мотивации гостей, а также проанализировать первые статистические данные из установленной ранее программы для автоматизации санаториев «Интеротель».

Сергей Грин, директор по развитию «Гринмарк девелопмент»

Среди объектов недвижимости, приносящих владельцу постоянный доход, гостиницы всегда выделялись и всегда привлекали особое внимание любого рода инвесторов. Чаще всего, правда, в представлении инвестора при упоминании слова «гостиница» возникал образ красивого, дорогого, изысканного объекта, с количеством звезд чем-больше-тем-лучше, с большим количеством дополнительных услуг, с непременно дорогим и хорошим рестораном и так далее… Соответственно, в таком объекте уже по определению стоимость услуг не может быть низкой.

Часто путешествуя по делам, в поисках очередного места для ночлега я много раз сталкивался с результатами такого подхода. Это когда суммы денег, выделенной предприятием на командировочные расходы и проживание в сутки недостаточно для того, чтобы оплатить даже самый доступный по цене номер в гостинице. И это еще при том, что чаще всего весь багаж дополнительных услуг и затрат, включенных в стоимость гостиничного номера, таким путешественникам как я – просто не нужен! Подавляющему большинству клиентов достаточно минимального набора услуг, приемлемого комфорта, чистоты при минимальной же стоимости.

Приступая к реализации проекта «Экотель» в Киеве в основу была положена концепция «Комфортные номера по доступным ценам», которая в полной мере ориентирована на удовлетворение потребностей именно этой целевой группы клиентов.

Опыт, приобретенный в процессе реконструкции и эксплуатации объекта, на базе которого был создан «Экотель Нивки» будет интересен и полезен как частным лицам, так и компаниям – владельцам уже существующих зданий, заинтересованных в увеличении доходности своих объектов либо планирующих проектирование и строительство подобных отелей эконом-класса с чистого листа. Рассмотрим подробнее некоторые особенности проекта.

1.    Объект в исходном состоянии
Основой для реконструкции стало здание общежития 1963 года постройки, типичная «хрущевка» каких на просторах бывшего союза построено несметное количество. Здание общей площадью 3300 квадратных метров к моменту старта проекта находилось в плачевном состоянии: изношенные коммуникации, обшарпанные стены, выбитые окна и вечно текущая крыша – неизменные спутники таких объектов. Расположено в окружении аналогичных общежитий, в которых во время послевоенного строительства в Киеве размещались рабочие «Киевгорстроя», сформировавшие особую, почти деревенскую атмосферу, перенося в этот район привычный уклад жизни. В отличие от центральных, образцово-показательных столичных улиц, район не блистал красотой и ухоженностью. Такими же изношенными, как и здания были городские коммуникации и инфраструктура. Одним словом – с точки зрения рыночной стоимости тогда это было далеко не самое привлекательное здание.

Оказавшись в частной собственности, до кризиса, грянувшего в 2008 году, здание приносило виртуальное удовлетворение собственнику, наблюдавшему за неуклонным ростом стоимости недвижимости в Киеве. Так же, как в аналогичных случаях поступают многие собственники, помещения в здании были переданы в аренду для проживания в основном все тех же рабочих-строителей, что обеспечивало при относительно небольших затратах такой же относительно небольшой ежемесячный доход на уровне около 100 тыс. гривен.

Идея превратить общежитие в доходный дом, ориентированный на удовлетворение высокого спроса на недорогое краткосрочное проживание командированных в Киев рядовых сотрудников многочисленных предприятий и экономных индивидуальных путешественников и туристических групп возникла в конце 2009 года и был начат эксперимент.

Задача сформулирована таким образом:
•    за минимальный срок увеличить до возможного максимума ежемесячную доходность объекта;
•    не останавливать генерируемый денежный поток, т.е. не закрывать здание на период реконструкции;
•    не привлекать для реконструкции дополнительные инвестиции, т.е. использовать для финансирования работ только средства, поступающие от эксплуатации самого объекта

Накануне грядущего чемпионата по футболу ЕВРО-2012 казалось, что реконструкция здания даст наибольший доход в июне 2012 года. Вопросы «Вы здание к Евро готовите?» на протяжении двух лет звучали неоднократно, хотя, на самом деле, это было не совсем верно.
Не вдаваясь в детали маркетинга и финансового планирования рассмотрим более детально сам процесс проведения работ по превращению «гадкого утенка» в привлекательный отель эконом-класса.
Продолжить чтение…

Автор: Бычков В.В.

Статья написана на основе выступления на Hospitality Industry Forum 25/10/2012.

Туристические операторы/туристические агентства – посредники в предоставлении туристических услуг, которые осуществляют связь между конечным потребителем и поставщиком услуги (в т.ч. отелем). Зарабатывают на недоработках поставщиков услуг и лени конечного потребителя, но могут создавать собственный продукт. Далее по тексту будем называть их «туристическими посредниками», чтобы не углубляться в вопросы лицензирования и терминологии.

    Виды туристических посредников:

  • 1. Туристические посредники, которые включают предложения отеля в уникальный продукт как часть пакета услуг. Идеальный вариант, т.к. только туристический посредник принимает решение за конечного потребителя, где он будет ночевать. Речь идет о классических тур посредниках, создающих собственный продукт для определенного клиента и реализующий его самостоятельно или через сеть агентств.

  • Примеры таких туров:

  • 1.    любые тематические туры в т.ч. религиозные, военно-исторические, гастрономические, детские…
  • 2.    туры выходного дня
  • 3.    конференции и семинары, организованный тур посредником в комплексе
  • 4.    транзитные группы, как часть пакета
  • Специфика:

  • 1.    С такими тур посредниками можно согласовывать эксклюзивные цены на условиях, что отелю выгодно продать номера по такой цене в этот период. Данная цена не будет разглашена конечному потенциальному потребителю отеля и, соответственно, не создаст нарушения rate parity и угрозу прямых продаж.
  • 2.    Стоимость номера прячется в стоимость пакета. Иногда туристические посредники могут даже не просить скидки, а зарабатывать, делая наценку на весь пакет.
  • 3.    Отель может иметь дело как с приемным туристическим посредником, так и с выездным, пришедшим напрямую. Продажа через приемного тур оператора зачастую требует более высокой комиссии т.к. за ним стоит еще выпускающий туристический посредник и его сеть агентств.
  • 4.    другие туристические посредники, работающие на аналогичном рынке могут узнать об эксклюзивных ценах, данных их конкуренту. Лучше всего давать единые цены всем, кто работает на едином рынке.
  • 5.    Если вы работаете не с выездным туристическим посредником, а с приемным, то последний может иметь иной поток гостей от других заказчиков. Необходимо отследить, чтобы он не использовал эксклюзивный тариф, данный вам под вышеперечисленные группы для других клиентов. Ввиду того, что график всех тематических туров формируется заблаговременно, то необходимо истребовать со всех подобных посредников этот график как минимум на 6 месяцев вперед и согласовать эксклюзивные цены только на эти заезды.
  • 6.    Вы не всегда готовы давать эксклюзивные цены, т.к. в вашем отеле наверняка есть периоды хорошей загрузки. Но прелесть подобного рода туров заключается в том, что их даты можно незначительно менять. Поэтому, если в графике заездов есть неинтересные для вас даты, вы можете легко просить тур посредника сдвинуть их. Но чаще всего подобные туры прорастают на межсезонье отелей, т.е. операторы при формировании туров учитывают периоды низкой загрузки отелей на направлении.
  • 7.    Туристические посредники могут запрашивать бесплатное размещение экскурсовода/водителя/старшего группы. Можно пойти им на встречу либо продать по еще более низкой цене.
  • 8.    Имеют специфические бюджеты также на питание. Часто приходится создавать отдельное меню под их бюджет. Может дойти даже до создания отдельного завтрака и предоставление такового в отдельном зале ресторана.
  • 9.    Имеют тенденцию продавать туры до последнего дня и снимать не проданные номера очень поздно. Т.е. для привлечения подобного рода туристических посредников следует идти им навстречу в уменьшении сроков аннуляции без штрафов.
  • 10.    Часто снимают достаточно большое количество номеров, поэтому если в периоде есть такая группа, то можно с легкостью перебронировать больше чем на классические 10% номерного фонда. Но все очень специфично.
  • 11.    Работают по тарифам нетто, т.е. платят с учетом скидки напрямую в кассу отеля.
  • 12.    Лучше всего создавать отдельный договор под такие группы.
  • 13.    Самое главное, данные туристические посредники приводят в отель несвойственную ему аудиторию, т.е. не паразитируют на собственном потоке клиентов отеля.
  • 2. Туристические посредники выводящие отель на новые рынки с классическим для отеля продуктом, т.е. продажа стандартных периодов высокой загрузки отеля на стандартные периоды проживания на нестандартных или пока неосвоенных отелем рынках.

  • 2.1. Туристические посредники, обслуживающие корпоративных клиентов. Речь идет о консорциумах типа Carlson Wagonlit Travel или AmEx, обслуживающих крупные корпорации, об имплантах крупных туристических посредников на крупных предприятиях или о договоре на корпоративное обслуживание между предприятием и туристическим посредником.
    Конфликты и особенности:
  • 1.    Решение о выборе отеля принадлежит как клиенту, так и тур оператору, но заказ всегда будет проходить через тур оператора. Выйти на корпорацию напрямую невозможно, т.к. посредник имеет с ней прямой договор и осуществляет другие услуги, нежели только бронирование отеля.
  • 2.    Корпорация чаще всего имеет определенные бюджеты на проживание того или иного класса сотрудников. Если бюджет не проходит под тариф отеля, туристический посредник может запросить отдельный бюджет под данного клиента. В таком случае необходимо отладить контроль предоставления тарифа только этому клиенту, если вы согласуете данный бюджет. Это можно осуществить путем получения подтверждения со стороны предприятия о том, что такие-то гости действительно являются сотрудниками предприятия, либо путем предоставления корпоративного ID на стойке регистрации.
  • 3.    Предприятия могут объявлять тендер на отель, который будет их обслуживать, например, в следующем году. В этом случае, если отель отобран для участия в тендере, ему направляется тендерная документация и рекомендации по заполнению. Требования предприятия могут быть очень строгими и странными, но документацию лучше заполнить и выслать обратно в оговоренные сроки.
  • 4.    Возможна работа как по тарифам нетто, так и по комиссионным тарифам. Договор также может быть отдельный, если конечный клиент очень специфический или обычный агентский договор отеля.
  • 2.2. Туристический посредник, обслуживающий крупные мероприятия. Речь идет об эксклюзивных туристических операторах, отобранных организаторами для обслуживания того или иного мероприятия, как, например, TUI был отобран для обслуживания ЕВРО 2012.
  • Особенности/ конфликты:

  • 1. Поток от них условно можно поделить на:
  • 1.1. Организаторов мероприятия (официальные делегации, спонсоры, технический персонал, артисты). В этом случае представители организаторов приезжают непосредственно смотреть отель и выбирают его самостоятельно. Туристический посредник чаще всего не имеет влияния на организаторов в выборе отеля. Поэтому скидка, если о ней идет речь, предоставляется напрямую клиенту, а туристический посредник получает от организатора платеж за обслуживание. В большей части случаев, туристический посредник, задействованный в обслуживании мероприятия занимается размещением только этого потока.
  • 1.2. Посетители мероприятия. В силу своей слабой организованности и неоднородности потребностей реже охватываются официальным туристическим оператором. Но серьезные операторы могут пропустить через себя и этот поток путем формирования пакетированных туров, правильным использованием сайта организатора мероприятия, получением эксклюзивного предложения от отеля.
  • При ведении переговоров с эксклюзивным туристическим оператором необходимо получать гарантии по размещению обоих потоков, а не только того, который хочет туристический оператор.

  • 2. Сроки проведения подобного мероприятия также известны заранее, что позволяет отелю выставить правильные тарифы на данный период и выбрать каналы продаж, а также сформировать план «Б», т.е. изменение стратегии, если изначальная стратегия была неправильной.
  • 3. Договор подписывается отдельный по тарифам нетто. В договоре необходимо предусмотреть график предоплат и гарантии оплат после мероприятия. Здесь нужно быть жестким с туристическим посредником (в отличие от договора с классическим туристическим оператором под тематическую группу), т.к. период мероприятия, скорее всего, будет вашим высоким сезоном.
  • 4. Если мероприятие крупное и международное, то туристический посредник организовывает все либо через собственное представительство, либо через местного приемного туристического оператора. В любом случае следует понимать, что между отелем и конечным клиентом есть несколько звеньев с далеко не лучшей коммуникацией.
  • 5. Т.к. речь идет о разовом мероприятии, то опыта подобной организации скорее всего не будет ни у местного представительства ни у приемного туристического оператора и ближе к мероприятию начнутся проблемы с неверными списками заселения, прошедшими сроками предоставления списков, сроками аннуляций, сроками предоплат. К такого рода ошибкам туристического оператора также следует подготовиться заранее качественно прописав штрафные санкции, возникающие вследствие подобного рода ошибок. Все ошибки следует фиксировать, потом это поможет в начислении штрафных санкций.
  • 6. Церемониться с такими туристическими посредниками не следует, т.к. мероприятие пройдет и данный международный тур оператор больше никогда к вам не приедет. Если все проходит через приемного туристического оператора, то отношения следует не портить, а сразу договориться, как всю ответственность свалить на международного туристического оператора. Хотя, если местный туристический посредник также не является вашим постоянным партнером, то и с ним церемониться не стоит — он к вам тоже не вернется после мероприятия.

Продолжить чтение…

Автор: Бычков В.В.

12 октября в рамках Международного туристического салона «Украина 2012» состоялась Профессиональная конференция по вопросам маркетинга отечественного туризма Travel Marketing 3D (Отель. Дестинация. Страна).
Я выступал с темой продвижение отелей эконом сегмента. Вот несколько мыслей по теме:

1. Отель может найти своего клиента независимо от ценового сегмента. Главное, чтоб он был «в рынке», т.е. цена/качество отеля соответствовало достаточному для данного отеля спросу.
2. Для продажи эконом сегмента применяются те же технологии, что и для продажи любого другого гостиничного продукта с поправками на эконом специфику.
4. При формировании стратегии продаж всегда необходимо делать анализ существующей ситуации. Следует как минимум сделать следующие анализы: SWOT, анализ сезонности, анализ конкурентов и их тарифов, анализ основных потоков и тенденции спроса, анализ каналов продаж, анализ персонала, задействованного в продажах. После чего искать «узкие места» и планировать стратегию, направленную на раскрытие возможностей, эксплуатацию сильных сторон, устранение слабых и подготовкой к плану «Б», т.е. случаю реализации угроз.

SWOT:
Сильные стороны:
— Эконом отели имеют значительное преимущество перед middle scale сегментом и выше, которое заключается в том, что эконом отелей становится все меньше вследствие реставрации старых эконом отелей. Спрос на них всегда есть по причине общей тенденции предприятий и индивидуальных путешественников к сокращению бюджетов поездок. Иногда значительно выгодней не реставрировать эконом отель, а просто поддерживать его в достойном техническом состоянии, потому что реставрация повлечет за собой повышение тарифов, пере сегментирование, выход на иные конкурентные рынки, стагнацию продаж и прочие неприятности.

— Невысокие тарифы эконом отелей чаще всего «проходят» по бюджетам корпоративных клиентов, что позволяет получить значительный поток командировочных и бизнес путешественников без дополнительных усилий на согласование спец тарифов и скидок. Остается только создать условия для бухгалтерии предприятий и самих путешественников.

Слабые стороны:
— Чаще всего в слабые стороны относят плохой имидж отеля. При наличии такой слабой стороны следует уделить особое внимание коммуникации о безопасности отеля и наличию всех привычных сервисов. Люди склонны преувеличивать потенциальные страхи даже при наличии лишь намека на них и это как раз случай с эконом отелями.

Возможности:
— Стандартной возможностью для всех эконом отелей я бы назвал возможность предлагать сервис более высокого уровня за те же деньги. Именно сервисом эконом отель может привлечь клиентов из повышенных сегментов, но никак не объемом инвестиций в инфраструктуру. В этой связи необходимо уделить особое внимание работе с персоналом и инвестировать в тренера по мотивации с одной стороны и менеджера по разработке и внедрению стандартов с другой.

Угрозы:
— Часто в угрозы ставят такой пункт: «появление новых конкурентов», забывая про то, что «появление грамотной стратегии продаж» или «замена менеджмента» у существующих конкурентов может быть более серьезной угрозой.

Анализ сезонности:
— Сезонность есть в работе любого отеля, даже если он находится в центре крупного города. Также сезонностью следует называть любые цикличные колебания спроса, например, особые дни недели, а также зависимость спроса от нерегулярных мероприятий на направлении. Результатом анализа сезонности должно стать тарифное предложение, сформированное заранее на тот или иной сезон.

Конкуренты:
— Основным конкурентом эконом отелей являются квартиры, которые с каждым годом забирают себе все большую часть рынка. Стандартными предложениями для отелей в борьбе с квартирами могут являться следующие: — НДС, включенный в стоимость, — возможность работать по комиссионной схеме, — прием банковских карт, — включение завтраков и других приемов пищи в общий тариф с наименованием «проживание», — возможность принимать крупные группы, — возможность предоставлять дополнительные услуги. В борьбе с квартирами необходимо «усиливать» эти преимущества.
— Эконом отелям сложнее получить клиента повышенного сегмента нежели наоборот. Как не парадоксально, но конкурентами эконом отелей являются крупные многозвездочные отели, даже международных брендов, готовые опускать цены в периоды спадов своей загрузки. Но низкие тарифы крупные отели дают только «скрытно» под определенный запрос в последний момент, когда продажи по стандартным тарифам явно не предвидятся. Если у отеля есть такой конкурент, то все каналы продаж, позволяющие осуществлять раннее бронирования с гарантией в виде предоплаты приветствуются.

Анализ каналов продаж:
— следует обратить внимание на развитость каналов прямых продаж для раннего бронирования. Имеется ввиду качество работы отдела бронирования и работоспособность сайта (раскрутка и функциональность для бронирования). Если данные каналы развиты плохо, то функционал раннего бронирования заменяют посредники, паразитирующие на недоработках отеля. Если же отель слабо представлен на каналах продаж, то тогда у него поселение от стойки более 50% объема продаж, что очень плохо. В первом случае необходимо усовершенствовать свои сервисы раннего бронирования, во втором — сначала выходить на каналы продаж, потом развивать собственные сервисы, затем закрывать часть каналов продаж, максимально паразитирующих на прямом потенциальном потоке отеля.

Буду рад любым комментариям с вашей стороны,

Спасибо.
С уважением,
Виктор

Автор: Бычков В.В.

Закончилось ЕВРО 2012 и вместе с ним подходит к концу крупнейший отельный бум в Украине. Многие отельные проекты по всей Украине были реализованы к июню 2012., еще больше было запланировано. Номера убраны, прибыли подсчитаны, гостиницы построены. Что дальше? Как отразится на гостиничном рынке появление большого количества отелей? В этой статье я дам свое мнение.
Итак, на начало 2012г. в Киеве насчитывалось примерно 10 000 отельных номеров всех категорий. С конца 2011г. и на протяжении 2012г. в Киеве уже открылось или заканчиваются работы в отелях с общим номерным фондом примерно 2800 номеров.

Не вдаваясь в подробности касательно классности открывшихся отелей, их местоположения и принадлежности к той или иной сети (хотя открылись отели как новых на украинском рынке международных операторов, так и национальных управляющих компаний), можно сказать, что номерной фонд столицы прирос примерно на 30%. Этот факт не может не отразиться на продажах существующих гостиниц и жить по старому больше не получится, как бы мы этого не хотели.

Я считаю, что отельный рынок Киева столкнется со следующими тенденциями:

1.    Усугубится и без того жесткая борьба в категории 5* и 4*. Кроме того отели данного сегмента все чаще будут  предлагать «специальные тарифы» для клиентов 3* гостиниц тем самым переманивая клиента из более низкого ценового сегмента.
2.    Тем не менее, останутся 4* и 5* отели, которые будут держать марку и не станут опускаться в более низкий сегмент, продолжая бороться за высоко бюджетного гостя. Здесь вопрос лишь в выдержке и достаточном финансовом фундаменте отеля.
3.    Самые расторопные из новых отелей начнут активно «openning period», заключающийся в дисконтировании до уровня себестоимости и предложения повышенных комиссий ТО. Для ТО этот период может быть хорошей возможностью получить высокие скидки.
4.    Лето и осень 2012 пройдут «по накатанной» для старых отелей, но в 2013 начнется реальная конкурентная борьба. Те из отелей, кто первый предложит разумные тарифы на 2013г получат конкурентное преимущество.
5.    Для старых отелей основной стратегической задачей станет сохранение старых клиентов. В этой связи есть смысл обновить или пересмотреть свою программу лояльности пока гости еще живут у вас.
6.    Отели, чей прайс или ценообразование привязано к валюте окажутся в рискованном положении, т.к. возможен скачок курсов валют. Тарифы следует фиксировать в гривне.
7.    Среди клиентов наметится тенденция к «самообслуживанию». Т.е. несмотря на появление новых отелей вследствие общего сокращения бюджетов на поездки у предприятий и частных путешественников повысится спрос на квартиры. Эта тенденция уже проявилась на курортных направлениях Украины летом 2012г, а осенью переместится в бизнес города.
8.    Осенью 2012 для клиентов из Украины начнет повторяться сценарий начала 2009, кризисного года: сокращение бюджетов, отказ от поездок, сокращение длительности проживания.
9.    В менее рискованном положении находятся международные сетевые отели, которые изначально позиционируются на иностранном госте. Их количество увеличилось как в высоком, так и в среднем ценовом сегменте и теперь они с еще большим успехом начнут оттягивать иностранных гостей у традиционных киевских отелей.
10.    В зоне риска продолжают оставаться независимые отели до 50 номеров, расположенные вдали от центра и удобных транспортных развязок. После Чемпиона Мира в ЮАР в 2010 некоторые из специально построенных под мероприятие отелей пришлось закрыть. У нас такого, конечно же не произойдет, но задуматься следует…
11.    В целом ситуация не критичная. Новый номерной фонд доведет отношение номеров на тысяч жителей до 4 – 4.5, что, как мы знаем, не показатель для европейских столиц. Просто ситуация уже не будет такой, как раньше и к этому нужно привыкнуть. Повысится конкуренция, появится необходимость в более профессиональном менеджменте и маркетинге, опустятся цены и прибыли. Это очередной вызов для нас, уже работающих отельеров и шанс для новичков, которые обязательно придут в нашу отрасль.

Автор: Бычков В.В.

Долгожданное ЕВРО 2012 близится к концу и, наконец, мы начинаем понимать, как и что следовало делать, чтоб получить максимальную прибыль от данного мероприятия для своего отеля. С таким вопросом ко мне обратился журналист газеты «Бизнес» Сергей Крапива и я дал ему свое мнение. Сергей, спасибо за идею для данной статьи. Уверен, Ваша статья будет намного интересней моей, т.к. включит мнение других игроков рынка.

Итак, где следовало бы подстелить соломки до чемпионата.

1.    Как известно, генеральным ТО для проведения данного мероприятия была компания TUI, которая за несколько лет до чемпионата подписала договора со многими отелями о предбронировке всех номеров отеля на весь июнь. К сожалению, не все отельеры понимали, что это всего лишь договор намерений и считали, что их отель полностью продан на весь июнь чуть ли не до начала 2012г. На самом же деле договор достаточно завуалировано говорил, что официальные обязательства наступают только после оформления бронировок, которые, как мы знаем, поступили только в марте. Именно эта ситуация породила несколько проблем: во-первых отели не были готовы к тому, что им отдадут обратно около 70-80% их номерного фонда в июне, а во-вторых считая, что они полностью проданы, отели отказали стандартному потоку клиентов, приезжающему на регулярной основе в их город. Итак, первая ошибка отельеров – отсутствие кризис плана по сбыту номеров после получения заявки от TUI. Сейчас в этот кризис план я бы внес лист ожидания всех ТО, кто ждал релиза номеров, список каналаов продаж «быстрого реагирования», а также подготовленную тарифную политику по заполнению межматчевых периодов.
2.    Второй ошибкой я бы назвал, упомянутую выше потерю стандартного потока клиентов. Структура отельных продаж абсолютно поменялась на июнь, для Киева уж точно. Никаких регулярных тур групп, очень мало командировочных и корпоративных клиентов. Мы распугали своих постоянных клиентов отсутствием номеров, ценами и вообще непониманием того, что же действительно произойдет на ЕВРО. Сейчас уже можно сказать, что стандартный поток клиентов очень даже не повредил бы в заполнении межматчевых промежутков, даже по стандартной цене. Сложно сказать, чья в том вина, что мы реально узнали только в марте, сколько мы сможем продать в июне, но статистика показывает, что 75% продаж осуществляется за 3 недели до заезда. Т.ч. мартовский релиз номеров от TUI теоретически не должен был помешать заполнить межматчевые периоды стандартным потоком гостей. Помешало что-то иное. На мой взгляд, общий ажиотаж, истерия, неопределенность с тарифами и комиссиями со стороны отелей заставили обычных клиентов держаться подальше от городов, принимающих ЕВРО. И в этом случае, во-первых, осознание того, что межматчевые периоды, а особенно начало июня ничем не отличаются от обычного июня, а во вторых снова-таки подготовленная и утвержденная тарифная стратегия могли помочь отельерам заполнить свои базы стандартными клиентами в межматчевые периоды. Отличным примером того, как всеобщая истерика оттолкнула обычного клиента, является перенос выставки АГРО 2012, регулярно проводимой в начале июня, на сентябрь 2012г. А ведь начало июня это еще не чемпионат. Но отели уже подняли цены и создали впечатление нестабильности, что заставило организаторов перенести выставку.
3.    Третьей ошибкой я бы назвал жадность отельеров. Тот факт, что отели не могли сложить себе цены, с одной стороны поспособствовал оттоку постоянных клиентов, как указанно в предыдущем пункте, а с другой не позволил отелям нормально продаться даже на рынке болельщиков. Ну, есть же разумные пределы цены, выше которой болельщик не станет платить! ЕВРО это же не божья благодать, снизошедшая на всех собственников постоялых дворов. Это просто период повышенного спроса на номера среди определенной категории клиентов. А этот клиент тратит не чужие, а свои, кровные, и к тому же имеет определенные предпочтения  и умеет выбирать.  В общем, поднятые больше чем в 2.5 раза цены, даже на период матчей считаю ошибкой, породившей потерю интереса к отелям со стороны болельщиков и появлением такового со стороны Антимонопольного Комитета Украины.
4.    Также не помешало бы отельерам просто разбираться в футбольной специфике, понимать предпочтения болельщиков, разбираться в расписании матчей, и знать объем болельщиков за ту или иную команду. В Киеве, например, запланировано 5 матчей, но все они очень разные: в одном играла Украина, а это значит, что потенциально только болельщики второй команды будут селиться в отелях: украинцы, большей частью это либо киевляне, либо приезжие, которые остановятся у друзей. Три матча были запланированы со Швецией, что означало долгое пребывание шведов в Киеве и совсем короткие заезды англичан и французов. Последних, кстати, на стадионе было совсем мало. Затем, есть матч полуфинала, участники которого выяснились только после проведения всех групповых встреч, т.е. продажи по которому не начались раньше появления результатов. Ну и, конечно же, финал, на который спрос будет всегда. Знание всех этих колебаний спроса в зависимости от результатов игр и участников также помогли бы отельерам более грамотно спланировать свои продажи.

Уверен, дебатов на тему ЕВРО будет еще много. Возможно, будут обвинения в сторону TUI, которые в разгар чемпионата с трудом давали обновленные списки и приходилось общаться напрямую с клиентом, чтоб конечный гость не почувствовал провалов в передаче и информации. Я сотрудничеством с данным ТО остался доволен, т.к. во время переговоров мы всегда находили общий язык. Кто-то обвинит УЕФА в не оправдавшихся требованиях по необходимому количеству номерного фонда. Я же благодарю всех за сотрудничество и за предоставленную возможность получить опыт.

Папка гостя, парк отель, г. ХарьковЗакончена работа над отчетом по стратегии маркетинга и продаж для отеля «Парк Отель», г. Харьков. Это уютный отель, с просторными номерами, приветливым и профессиональным стафом, расположенный вблизи от центра города. Мне было очень приятно останавливаться в нем и упрожнять мозги над их стратегией.

Виктор Бычков, выступление на форуме "Маркетинг для Отелей. Визуализация образа 2.0"

29 марта в рамках ежегодной туристической выставки UITT 2012 проводился специализированный маркетинговый форум для отелей. Я выступал с двумя докладами: маркетинговые показатели и отношения с туристическими посредниками. Последнюю из указанных тем я изложил на основе этой публикации. Материал по маркетинговым показателям я выбрал на свое усмотрение и скоро опубликую здесь.

Яндекс.Метрика