профессиональное продвижение отелей
Header

Считается, что теория управления качеством в большей мере относится к вопросам менеджмента, нежели продаж. Но принципы TQM можно применять в организации работы любого целостного подразделения, в т.ч. и отдела продаж и маркетинга отеля. И я подавил в себе искушение посвятить эту статью вопросам общего управления, и сконцентрировался на применении принципов Total Quality Mаnagement в организации отдела продаж и маркетинга.

Создавая любую стратегию или структуру, всегда следует находить комплексные подходы для изложения материала. Нет ничего хуже, чем решение, принятое на основе информации или проблемы, вырванной из контекста. Я всегда ищу модели, способные дать карту для построения стратегий. В результате таких поисков я одновременно набрел на теорию Total Quality Management и вспомнил, что один из моих бывших руководителей и, использовал эти принципы в своей работе. Эти принципы также входят в основу стандартов менеджмента качества ISO 9000, и я постараюсь раскрыть их суть в организации работы отдела продаж и маркетинга отеля.

В современной теории TQM принято выделять 8 принципов, хотя в оригинальной теории от 1980г их больше и некоторые из них, на мой взгляд, были несправедливо оставлены за бортом. Тем не менее, даже эти 8, при условии их применения, позволяют упрочить связи внутри подразделения
, уменьшить количество ошибок, добиться большей результативности, сплотить коллектив и в целом представить субъект как единое целое и по многим параметрам усовершенствовать его работу.

Хочу сразу оговориться, что применение данных принципов в рамках только одного подразделения в отрыве от всего отеля может справедливо толковаться критиками, как заведомо неправильный подход, т.к. подразделение является неотъемлемой частью системы. Соглашаясь с этим заявлением на все 100%, я, тем не менее, распишу применение данных принципов в продажах и маркетинге отелей, оставляя генеральным управленцам дать свое мнение относительно непосредственно менеджмента отеля.

Закончен и сдан первый в моей практике отчет по поднятию продаж санатория. Этим санаторием был давний партнер компании «BB Consulting» — Полтава-Крым в Саках.
Коротко хочу сказать, что продажа санаторно-курортных услуг кардинально отличается от продажи отелей. В течение реализации отчета меня ждало множество интересных открытий и новых знаний. Интересно было изучить конкурентов, находя их в сотнях километров от Крыма, вникнуть в специфики заболеваний и тем самым в мотивации гостей, а также проанализировать первые статистические данные из установленной ранее программы для автоматизации санаториев «Интеротель».

Сергей Грин, директор по развитию «Гринмарк девелопмент»

Среди объектов недвижимости, приносящих владельцу постоянный доход, гостиницы всегда выделялись и всегда привлекали особое внимание любого рода инвесторов. Чаще всего, правда, в представлении инвестора при упоминании слова «гостиница» возникал образ красивого, дорогого, изысканного объекта, с количеством звезд чем-больше-тем-лучше, с большим количеством дополнительных услуг, с непременно дорогим и хорошим рестораном и так далее… Соответственно, в таком объекте уже по определению стоимость услуг не может быть низкой.

Часто путешествуя по делам, в поисках очередного места для ночлега я много раз сталкивался с результатами такого подхода. Это когда суммы денег, выделенной предприятием на командировочные расходы и проживание в сутки недостаточно для того, чтобы оплатить даже самый доступный по цене номер в гостинице. И это еще при том, что чаще всего весь багаж дополнительных услуг и затрат, включенных в стоимость гостиничного номера, таким путешественникам как я – просто не нужен! Подавляющему большинству клиентов достаточно минимального набора услуг, приемлемого комфорта, чистоты при минимальной же стоимости.

Приступая к реализации проекта «Экотель» в Киеве в основу была положена концепция «Комфортные номера по доступным ценам», которая в полной мере ориентирована на удовлетворение потребностей именно этой целевой группы клиентов.

Опыт, приобретенный в процессе реконструкции и эксплуатации объекта, на базе которого был создан «Экотель Нивки» будет интересен и полезен как частным лицам, так и компаниям – владельцам уже существующих зданий, заинтересованных в увеличении доходности своих объектов либо планирующих проектирование и строительство подобных отелей эконом-класса с чистого листа. Рассмотрим подробнее некоторые особенности проекта.

1.    Объект в исходном состоянии
Основой для реконструкции стало здание общежития 1963 года постройки, типичная «хрущевка» каких на просторах бывшего союза построено несметное количество. Здание общей площадью 3300 квадратных метров к моменту старта проекта находилось в плачевном состоянии: изношенные коммуникации, обшарпанные стены, выбитые окна и вечно текущая крыша – неизменные спутники таких объектов. Расположено в окружении аналогичных общежитий, в которых во время послевоенного строительства в Киеве размещались рабочие «Киевгорстроя», сформировавшие особую, почти деревенскую атмосферу, перенося в этот район привычный уклад жизни. В отличие от центральных, образцово-показательных столичных улиц, район не блистал красотой и ухоженностью. Такими же изношенными, как и здания были городские коммуникации и инфраструктура. Одним словом – с точки зрения рыночной стоимости тогда это было далеко не самое привлекательное здание.

Оказавшись в частной собственности, до кризиса, грянувшего в 2008 году, здание приносило виртуальное удовлетворение собственнику, наблюдавшему за неуклонным ростом стоимости недвижимости в Киеве. Так же, как в аналогичных случаях поступают многие собственники, помещения в здании были переданы в аренду для проживания в основном все тех же рабочих-строителей, что обеспечивало при относительно небольших затратах такой же относительно небольшой ежемесячный доход на уровне около 100 тыс. гривен.

Идея превратить общежитие в доходный дом, ориентированный на удовлетворение высокого спроса на недорогое краткосрочное проживание командированных в Киев рядовых сотрудников многочисленных предприятий и экономных индивидуальных путешественников и туристических групп возникла в конце 2009 года и был начат эксперимент.

Задача сформулирована таким образом:
•    за минимальный срок увеличить до возможного максимума ежемесячную доходность объекта;
•    не останавливать генерируемый денежный поток, т.е. не закрывать здание на период реконструкции;
•    не привлекать для реконструкции дополнительные инвестиции, т.е. использовать для финансирования работ только средства, поступающие от эксплуатации самого объекта

Накануне грядущего чемпионата по футболу ЕВРО-2012 казалось, что реконструкция здания даст наибольший доход в июне 2012 года. Вопросы «Вы здание к Евро готовите?» на протяжении двух лет звучали неоднократно, хотя, на самом деле, это было не совсем верно.
Не вдаваясь в детали маркетинга и финансового планирования рассмотрим более детально сам процесс проведения работ по превращению «гадкого утенка» в привлекательный отель эконом-класса.
Продолжить чтение…

Автор: Бычков В.В.

Статья написана на основе выступления на Hospitality Industry Forum 25/10/2012.

Туристические операторы/туристические агентства – посредники в предоставлении туристических услуг, которые осуществляют связь между конечным потребителем и поставщиком услуги (в т.ч. отелем). Зарабатывают на недоработках поставщиков услуг и лени конечного потребителя, но могут создавать собственный продукт. Далее по тексту будем называть их «туристическими посредниками», чтобы не углубляться в вопросы лицензирования и терминологии.

    Виды туристических посредников:

  • 1. Туристические посредники, которые включают предложения отеля в уникальный продукт как часть пакета услуг. Идеальный вариант, т.к. только туристический посредник принимает решение за конечного потребителя, где он будет ночевать. Речь идет о классических тур посредниках, создающих собственный продукт для определенного клиента и реализующий его самостоятельно или через сеть агентств.

  • Примеры таких туров:

  • 1.    любые тематические туры в т.ч. религиозные, военно-исторические, гастрономические, детские…
  • 2.    туры выходного дня
  • 3.    конференции и семинары, организованный тур посредником в комплексе
  • 4.    транзитные группы, как часть пакета
  • Специфика:

  • 1.    С такими тур посредниками можно согласовывать эксклюзивные цены на условиях, что отелю выгодно продать номера по такой цене в этот период. Данная цена не будет разглашена конечному потенциальному потребителю отеля и, соответственно, не создаст нарушения rate parity и угрозу прямых продаж.
  • 2.    Стоимость номера прячется в стоимость пакета. Иногда туристические посредники могут даже не просить скидки, а зарабатывать, делая наценку на весь пакет.
  • 3.    Отель может иметь дело как с приемным туристическим посредником, так и с выездным, пришедшим напрямую. Продажа через приемного тур оператора зачастую требует более высокой комиссии т.к. за ним стоит еще выпускающий туристический посредник и его сеть агентств.
  • 4.    другие туристические посредники, работающие на аналогичном рынке могут узнать об эксклюзивных ценах, данных их конкуренту. Лучше всего давать единые цены всем, кто работает на едином рынке.
  • 5.    Если вы работаете не с выездным туристическим посредником, а с приемным, то последний может иметь иной поток гостей от других заказчиков. Необходимо отследить, чтобы он не использовал эксклюзивный тариф, данный вам под вышеперечисленные группы для других клиентов. Ввиду того, что график всех тематических туров формируется заблаговременно, то необходимо истребовать со всех подобных посредников этот график как минимум на 6 месяцев вперед и согласовать эксклюзивные цены только на эти заезды.
  • 6.    Вы не всегда готовы давать эксклюзивные цены, т.к. в вашем отеле наверняка есть периоды хорошей загрузки. Но прелесть подобного рода туров заключается в том, что их даты можно незначительно менять. Поэтому, если в графике заездов есть неинтересные для вас даты, вы можете легко просить тур посредника сдвинуть их. Но чаще всего подобные туры прорастают на межсезонье отелей, т.е. операторы при формировании туров учитывают периоды низкой загрузки отелей на направлении.
  • 7.    Туристические посредники могут запрашивать бесплатное размещение экскурсовода/водителя/старшего группы. Можно пойти им на встречу либо продать по еще более низкой цене.
  • 8.    Имеют специфические бюджеты также на питание. Часто приходится создавать отдельное меню под их бюджет. Может дойти даже до создания отдельного завтрака и предоставление такового в отдельном зале ресторана.
  • 9.    Имеют тенденцию продавать туры до последнего дня и снимать не проданные номера очень поздно. Т.е. для привлечения подобного рода туристических посредников следует идти им навстречу в уменьшении сроков аннуляции без штрафов.
  • 10.    Часто снимают достаточно большое количество номеров, поэтому если в периоде есть такая группа, то можно с легкостью перебронировать больше чем на классические 10% номерного фонда. Но все очень специфично.
  • 11.    Работают по тарифам нетто, т.е. платят с учетом скидки напрямую в кассу отеля.
  • 12.    Лучше всего создавать отдельный договор под такие группы.
  • 13.    Самое главное, данные туристические посредники приводят в отель несвойственную ему аудиторию, т.е. не паразитируют на собственном потоке клиентов отеля.
  • 2. Туристические посредники выводящие отель на новые рынки с классическим для отеля продуктом, т.е. продажа стандартных периодов высокой загрузки отеля на стандартные периоды проживания на нестандартных или пока неосвоенных отелем рынках.

  • 2.1. Туристические посредники, обслуживающие корпоративных клиентов. Речь идет о консорциумах типа Carlson Wagonlit Travel или AmEx, обслуживающих крупные корпорации, об имплантах крупных туристических посредников на крупных предприятиях или о договоре на корпоративное обслуживание между предприятием и туристическим посредником.
    Конфликты и особенности:
  • 1.    Решение о выборе отеля принадлежит как клиенту, так и тур оператору, но заказ всегда будет проходить через тур оператора. Выйти на корпорацию напрямую невозможно, т.к. посредник имеет с ней прямой договор и осуществляет другие услуги, нежели только бронирование отеля.
  • 2.    Корпорация чаще всего имеет определенные бюджеты на проживание того или иного класса сотрудников. Если бюджет не проходит под тариф отеля, туристический посредник может запросить отдельный бюджет под данного клиента. В таком случае необходимо отладить контроль предоставления тарифа только этому клиенту, если вы согласуете данный бюджет. Это можно осуществить путем получения подтверждения со стороны предприятия о том, что такие-то гости действительно являются сотрудниками предприятия, либо путем предоставления корпоративного ID на стойке регистрации.
  • 3.    Предприятия могут объявлять тендер на отель, который будет их обслуживать, например, в следующем году. В этом случае, если отель отобран для участия в тендере, ему направляется тендерная документация и рекомендации по заполнению. Требования предприятия могут быть очень строгими и странными, но документацию лучше заполнить и выслать обратно в оговоренные сроки.
  • 4.    Возможна работа как по тарифам нетто, так и по комиссионным тарифам. Договор также может быть отдельный, если конечный клиент очень специфический или обычный агентский договор отеля.
  • 2.2. Туристический посредник, обслуживающий крупные мероприятия. Речь идет об эксклюзивных туристических операторах, отобранных организаторами для обслуживания того или иного мероприятия, как, например, TUI был отобран для обслуживания ЕВРО 2012.
  • Особенности/ конфликты:

  • 1. Поток от них условно можно поделить на:
  • 1.1. Организаторов мероприятия (официальные делегации, спонсоры, технический персонал, артисты). В этом случае представители организаторов приезжают непосредственно смотреть отель и выбирают его самостоятельно. Туристический посредник чаще всего не имеет влияния на организаторов в выборе отеля. Поэтому скидка, если о ней идет речь, предоставляется напрямую клиенту, а туристический посредник получает от организатора платеж за обслуживание. В большей части случаев, туристический посредник, задействованный в обслуживании мероприятия занимается размещением только этого потока.
  • 1.2. Посетители мероприятия. В силу своей слабой организованности и неоднородности потребностей реже охватываются официальным туристическим оператором. Но серьезные операторы могут пропустить через себя и этот поток путем формирования пакетированных туров, правильным использованием сайта организатора мероприятия, получением эксклюзивного предложения от отеля.
  • При ведении переговоров с эксклюзивным туристическим оператором необходимо получать гарантии по размещению обоих потоков, а не только того, который хочет туристический оператор.

  • 2. Сроки проведения подобного мероприятия также известны заранее, что позволяет отелю выставить правильные тарифы на данный период и выбрать каналы продаж, а также сформировать план «Б», т.е. изменение стратегии, если изначальная стратегия была неправильной.
  • 3. Договор подписывается отдельный по тарифам нетто. В договоре необходимо предусмотреть график предоплат и гарантии оплат после мероприятия. Здесь нужно быть жестким с туристическим посредником (в отличие от договора с классическим туристическим оператором под тематическую группу), т.к. период мероприятия, скорее всего, будет вашим высоким сезоном.
  • 4. Если мероприятие крупное и международное, то туристический посредник организовывает все либо через собственное представительство, либо через местного приемного туристического оператора. В любом случае следует понимать, что между отелем и конечным клиентом есть несколько звеньев с далеко не лучшей коммуникацией.
  • 5. Т.к. речь идет о разовом мероприятии, то опыта подобной организации скорее всего не будет ни у местного представительства ни у приемного туристического оператора и ближе к мероприятию начнутся проблемы с неверными списками заселения, прошедшими сроками предоставления списков, сроками аннуляций, сроками предоплат. К такого рода ошибкам туристического оператора также следует подготовиться заранее качественно прописав штрафные санкции, возникающие вследствие подобного рода ошибок. Все ошибки следует фиксировать, потом это поможет в начислении штрафных санкций.
  • 6. Церемониться с такими туристическими посредниками не следует, т.к. мероприятие пройдет и данный международный тур оператор больше никогда к вам не приедет. Если все проходит через приемного туристического оператора, то отношения следует не портить, а сразу договориться, как всю ответственность свалить на международного туристического оператора. Хотя, если местный туристический посредник также не является вашим постоянным партнером, то и с ним церемониться не стоит — он к вам тоже не вернется после мероприятия.

Продолжить чтение…

Автор: Бычков В.В.

12 октября в рамках Международного туристического салона «Украина 2012» состоялась Профессиональная конференция по вопросам маркетинга отечественного туризма Travel Marketing 3D (Отель. Дестинация. Страна).
Я выступал с темой продвижение отелей эконом сегмента. Вот несколько мыслей по теме:

1. Отель может найти своего клиента независимо от ценового сегмента. Главное, чтоб он был «в рынке», т.е. цена/качество отеля соответствовало достаточному для данного отеля спросу.
2. Для продажи эконом сегмента применяются те же технологии, что и для продажи любого другого гостиничного продукта с поправками на эконом специфику.
4. При формировании стратегии продаж всегда необходимо делать анализ существующей ситуации. Следует как минимум сделать следующие анализы: SWOT, анализ сезонности, анализ конкурентов и их тарифов, анализ основных потоков и тенденции спроса, анализ каналов продаж, анализ персонала, задействованного в продажах. После чего искать «узкие места» и планировать стратегию, направленную на раскрытие возможностей, эксплуатацию сильных сторон, устранение слабых и подготовкой к плану «Б», т.е. случаю реализации угроз.

SWOT:
Сильные стороны:
— Эконом отели имеют значительное преимущество перед middle scale сегментом и выше, которое заключается в том, что эконом отелей становится все меньше вследствие реставрации старых эконом отелей. Спрос на них всегда есть по причине общей тенденции предприятий и индивидуальных путешественников к сокращению бюджетов поездок. Иногда значительно выгодней не реставрировать эконом отель, а просто поддерживать его в достойном техническом состоянии, потому что реставрация повлечет за собой повышение тарифов, пере сегментирование, выход на иные конкурентные рынки, стагнацию продаж и прочие неприятности.

— Невысокие тарифы эконом отелей чаще всего «проходят» по бюджетам корпоративных клиентов, что позволяет получить значительный поток командировочных и бизнес путешественников без дополнительных усилий на согласование спец тарифов и скидок. Остается только создать условия для бухгалтерии предприятий и самих путешественников.

Слабые стороны:
— Чаще всего в слабые стороны относят плохой имидж отеля. При наличии такой слабой стороны следует уделить особое внимание коммуникации о безопасности отеля и наличию всех привычных сервисов. Люди склонны преувеличивать потенциальные страхи даже при наличии лишь намека на них и это как раз случай с эконом отелями.

Возможности:
— Стандартной возможностью для всех эконом отелей я бы назвал возможность предлагать сервис более высокого уровня за те же деньги. Именно сервисом эконом отель может привлечь клиентов из повышенных сегментов, но никак не объемом инвестиций в инфраструктуру. В этой связи необходимо уделить особое внимание работе с персоналом и инвестировать в тренера по мотивации с одной стороны и менеджера по разработке и внедрению стандартов с другой.

Угрозы:
— Часто в угрозы ставят такой пункт: «появление новых конкурентов», забывая про то, что «появление грамотной стратегии продаж» или «замена менеджмента» у существующих конкурентов может быть более серьезной угрозой.

Анализ сезонности:
— Сезонность есть в работе любого отеля, даже если он находится в центре крупного города. Также сезонностью следует называть любые цикличные колебания спроса, например, особые дни недели, а также зависимость спроса от нерегулярных мероприятий на направлении. Результатом анализа сезонности должно стать тарифное предложение, сформированное заранее на тот или иной сезон.

Конкуренты:
— Основным конкурентом эконом отелей являются квартиры, которые с каждым годом забирают себе все большую часть рынка. Стандартными предложениями для отелей в борьбе с квартирами могут являться следующие: — НДС, включенный в стоимость, — возможность работать по комиссионной схеме, — прием банковских карт, — включение завтраков и других приемов пищи в общий тариф с наименованием «проживание», — возможность принимать крупные группы, — возможность предоставлять дополнительные услуги. В борьбе с квартирами необходимо «усиливать» эти преимущества.
— Эконом отелям сложнее получить клиента повышенного сегмента нежели наоборот. Как не парадоксально, но конкурентами эконом отелей являются крупные многозвездочные отели, даже международных брендов, готовые опускать цены в периоды спадов своей загрузки. Но низкие тарифы крупные отели дают только «скрытно» под определенный запрос в последний момент, когда продажи по стандартным тарифам явно не предвидятся. Если у отеля есть такой конкурент, то все каналы продаж, позволяющие осуществлять раннее бронирования с гарантией в виде предоплаты приветствуются.

Анализ каналов продаж:
— следует обратить внимание на развитость каналов прямых продаж для раннего бронирования. Имеется ввиду качество работы отдела бронирования и работоспособность сайта (раскрутка и функциональность для бронирования). Если данные каналы развиты плохо, то функционал раннего бронирования заменяют посредники, паразитирующие на недоработках отеля. Если же отель слабо представлен на каналах продаж, то тогда у него поселение от стойки более 50% объема продаж, что очень плохо. В первом случае необходимо усовершенствовать свои сервисы раннего бронирования, во втором — сначала выходить на каналы продаж, потом развивать собственные сервисы, затем закрывать часть каналов продаж, максимально паразитирующих на прямом потенциальном потоке отеля.

Буду рад любым комментариям с вашей стороны,

Спасибо.
С уважением,
Виктор

Автор: Бычков В.В.

Долгожданное ЕВРО 2012 близится к концу и, наконец, мы начинаем понимать, как и что следовало делать, чтоб получить максимальную прибыль от данного мероприятия для своего отеля. С таким вопросом ко мне обратился журналист газеты «Бизнес» Сергей Крапива и я дал ему свое мнение. Сергей, спасибо за идею для данной статьи. Уверен, Ваша статья будет намного интересней моей, т.к. включит мнение других игроков рынка.

Итак, где следовало бы подстелить соломки до чемпионата.

1.    Как известно, генеральным ТО для проведения данного мероприятия была компания TUI, которая за несколько лет до чемпионата подписала договора со многими отелями о предбронировке всех номеров отеля на весь июнь. К сожалению, не все отельеры понимали, что это всего лишь договор намерений и считали, что их отель полностью продан на весь июнь чуть ли не до начала 2012г. На самом же деле договор достаточно завуалировано говорил, что официальные обязательства наступают только после оформления бронировок, которые, как мы знаем, поступили только в марте. Именно эта ситуация породила несколько проблем: во-первых отели не были готовы к тому, что им отдадут обратно около 70-80% их номерного фонда в июне, а во-вторых считая, что они полностью проданы, отели отказали стандартному потоку клиентов, приезжающему на регулярной основе в их город. Итак, первая ошибка отельеров – отсутствие кризис плана по сбыту номеров после получения заявки от TUI. Сейчас в этот кризис план я бы внес лист ожидания всех ТО, кто ждал релиза номеров, список каналаов продаж «быстрого реагирования», а также подготовленную тарифную политику по заполнению межматчевых периодов.
2.    Второй ошибкой я бы назвал, упомянутую выше потерю стандартного потока клиентов. Структура отельных продаж абсолютно поменялась на июнь, для Киева уж точно. Никаких регулярных тур групп, очень мало командировочных и корпоративных клиентов. Мы распугали своих постоянных клиентов отсутствием номеров, ценами и вообще непониманием того, что же действительно произойдет на ЕВРО. Сейчас уже можно сказать, что стандартный поток клиентов очень даже не повредил бы в заполнении межматчевых промежутков, даже по стандартной цене. Сложно сказать, чья в том вина, что мы реально узнали только в марте, сколько мы сможем продать в июне, но статистика показывает, что 75% продаж осуществляется за 3 недели до заезда. Т.ч. мартовский релиз номеров от TUI теоретически не должен был помешать заполнить межматчевые периоды стандартным потоком гостей. Помешало что-то иное. На мой взгляд, общий ажиотаж, истерия, неопределенность с тарифами и комиссиями со стороны отелей заставили обычных клиентов держаться подальше от городов, принимающих ЕВРО. И в этом случае, во-первых, осознание того, что межматчевые периоды, а особенно начало июня ничем не отличаются от обычного июня, а во вторых снова-таки подготовленная и утвержденная тарифная стратегия могли помочь отельерам заполнить свои базы стандартными клиентами в межматчевые периоды. Отличным примером того, как всеобщая истерика оттолкнула обычного клиента, является перенос выставки АГРО 2012, регулярно проводимой в начале июня, на сентябрь 2012г. А ведь начало июня это еще не чемпионат. Но отели уже подняли цены и создали впечатление нестабильности, что заставило организаторов перенести выставку.
3.    Третьей ошибкой я бы назвал жадность отельеров. Тот факт, что отели не могли сложить себе цены, с одной стороны поспособствовал оттоку постоянных клиентов, как указанно в предыдущем пункте, а с другой не позволил отелям нормально продаться даже на рынке болельщиков. Ну, есть же разумные пределы цены, выше которой болельщик не станет платить! ЕВРО это же не божья благодать, снизошедшая на всех собственников постоялых дворов. Это просто период повышенного спроса на номера среди определенной категории клиентов. А этот клиент тратит не чужие, а свои, кровные, и к тому же имеет определенные предпочтения  и умеет выбирать.  В общем, поднятые больше чем в 2.5 раза цены, даже на период матчей считаю ошибкой, породившей потерю интереса к отелям со стороны болельщиков и появлением такового со стороны Антимонопольного Комитета Украины.
4.    Также не помешало бы отельерам просто разбираться в футбольной специфике, понимать предпочтения болельщиков, разбираться в расписании матчей, и знать объем болельщиков за ту или иную команду. В Киеве, например, запланировано 5 матчей, но все они очень разные: в одном играла Украина, а это значит, что потенциально только болельщики второй команды будут селиться в отелях: украинцы, большей частью это либо киевляне, либо приезжие, которые остановятся у друзей. Три матча были запланированы со Швецией, что означало долгое пребывание шведов в Киеве и совсем короткие заезды англичан и французов. Последних, кстати, на стадионе было совсем мало. Затем, есть матч полуфинала, участники которого выяснились только после проведения всех групповых встреч, т.е. продажи по которому не начались раньше появления результатов. Ну и, конечно же, финал, на который спрос будет всегда. Знание всех этих колебаний спроса в зависимости от результатов игр и участников также помогли бы отельерам более грамотно спланировать свои продажи.

Уверен, дебатов на тему ЕВРО будет еще много. Возможно, будут обвинения в сторону TUI, которые в разгар чемпионата с трудом давали обновленные списки и приходилось общаться напрямую с клиентом, чтоб конечный гость не почувствовал провалов в передаче и информации. Я сотрудничеством с данным ТО остался доволен, т.к. во время переговоров мы всегда находили общий язык. Кто-то обвинит УЕФА в не оправдавшихся требованиях по необходимому количеству номерного фонда. Я же благодарю всех за сотрудничество и за предоставленную возможность получить опыт.

Папка гостя, парк отель, г. ХарьковЗакончена работа над отчетом по стратегии маркетинга и продаж для отеля «Парк Отель», г. Харьков. Это уютный отель, с просторными номерами, приветливым и профессиональным стафом, расположенный вблизи от центра города. Мне было очень приятно останавливаться в нем и упрожнять мозги над их стратегией.

Одной из самых горячо обсуждаемых тем в течение моих семинаров была тема взаимоотношений отелей с туристическими посредниками всех форм собственности и бизнес моделей (далее по тексту ТО). Как-то так получалось, что на семинары по поднятию продаж для отелей приходили представители ТО и в тех местах, где я касался темы взаимодействия наших сфер бизнеса, возникали жаркие споры. Иногда представители ТО так злились, что обещали никогда не работать с отелем, который я представляю.
Может быть, в результате этих семинаров в профессиональной среде распространился слух о том, что я рекомендую отелям отказываться от работы с ТО. Т.к. это очень грубый вывод из моей стратегии отношений с посредниками я взял на себя смелость написать эту статью, в которой хочу объяснить свой подход. Заранее подозревая, что эта статья может вызвать ряд споров, прошу возмущенную сторону не переходить на личности, как это часто бывало. Взаимоотношения ТО и отелей это просто бизнес, и пусть эта статья послужит руководством, которое поможет перевести его на новый уровень, чтобы и дальше продолжать взаимовыгодное сотрудничество. Также я очень надеюсь, что данная статья позволит сделать наши отношения более прозрачными, что в свою очередь предотвратит недопонимания.
Для отеля ТО это канал продаж и ничего больше. Но т.к. это дисконтный канал продаж, все приведенные ниже рекомендации можно смело распространять на другие дисконтные каналы продаж. В работе отеля с ТО есть огромное количество плюсов, о которых я обязательно расскажу Но есть и минусы. Я постараюсь подробно остановиться как на тех, так и на других.

Выход отеля на рынок или openning period и ТО.
Итак, как правильно сказал Андрей Пылов, директор крымского ТО «Тур Этно», никто так быстро не может вывести объект на рынок как операторы. Я согласен с тем, что ТО может быть хорошим подспорьем при выходе на рынок, но это не панацея. Т.е. отелю нельзя надеяться исключительно на ТО – необходимо осуществлять активные действия по прямым продажам. Но ТО в openning period ваши самые верные друзья. Они обладают огромной мощной и разветвленной коммерческой структурой, которая абсолютно бесплатно начинает работать на вас. Бесплатно, это не совсем верно, но на стартовом этапе отелю ничего не нужно платить, чтоб запустить механизм продаж через ТО. Размер предоставленной скидки превратится в виртуально недополученную выручку, и это будет позже. Сейчас же важно затянуть в отель первых гостей любой ценой, даже если это требует продолжения инвестирования на этот раз не в стройку, а в каналы продаж. Для того, чтобы ТО переключили на ваш объект свои потоки им нужны не только высокие скидки, но прежде всего адекватное соотношение цена-качество, а затем уже скидки от этой цены. Ваши номера покупает не ТО, их покупает конечный потребитель по цене стойки, а он, поверьте совсем не глуп. Поэтому не пытайтесь обмануть его, задирая цену в два раза от рыночной, а потом давая ТО 30% скидку от этой цены. Ваша цена на старте должна быть примерно на 10-15% ниже рыночной, чтоб привлечь внимание плюс скидка от нее, чтоб мотивировать ТО. Дальше необходимо сделать все возможное, чтоб с опаской приехавшие к вам первые гости с радостью советовали вас друзьям и возвращались сами. Нет второго шанса произвести первое впечатление. Также дальше дело техники, как сделать клиентов, пришедших к вам через ТО своими постоянными прямыми клиентами и в будущем. Только не нужно напрямую приходить к старшему группы и вести переговоры по прямому договору с отелем. Это тут же станет известным ТО, который в свою очередь поставит вас в список неблагонадежных партнеров и при первой возможности откажется селить в ваш отель. Сделайте программу постоянного гостя, по которой физ или юр лицо может получать накопительную привилегию (скидку, бонус или другую имеющую для клиента значимую ценность) и пусть клиент сам придет к вам с предложением по прямому сотрудничеству. Но, опять-таки, старайтесь отойти от скидки. Продавать нужно как можно больше и как можно дороже. Придумайте что-нибудь другое: накопительные бонусы, организация экскурсионной программы в регионе, переключение денежных потоков на предприятие с нужной клиенту системой налогообложения, нужное клиенту назначение платежа… Просто научитесь слушать клиента и делать то, что он хочет, а не тупо повторять: «мы продаем только проживание, остальное делайте сами.»
Я рекомендую в таком ключе проработать как минимум год, т.к. договора с ТО подписываются на год, а изменять условия договора в середине года или подписывать договор меньше чем на год это странно и непонятно. Также следует растянуть свой openning period на год, чтоб захватить в него все возможные целевые группы клиентов. Ведь не секрет, что летом к нам едет один сегмент, зимой другой… И пусть они все пройдут через ваши двери. А для привлечения всех их отелю нужны каналы продаж ТО.
Как избежать необходимости продавать в openning period недорого и еще со скидками? Для этого необходимо начать работать над прямым продвижением задолго до открытия самого отеля. Это процесс значительно более сложный, чем продавать готовый отель, поэтому на данном этапе я бы рекомендовал собственнику сотрудничать с профессиональным агентством, с которого потребовать не просто красиво рассказать о том, что нужно делать, а потребовать показать непосредственно специалистов с опытом осуществления preopenning в отелях. Но, к сожалению, наши собственники зачастую игнорируют подобные рекомендации и начинают судорожно искать виноватых в никчемных продажах отеля через 3 месяца после открытия. Но, даже команда профессионалов на предоткрытии может поставить стратегической задачей сотрудничество с ТО. Это нормально.

Известный отель и ТО.

После openning периода отель снова вправе решить, как он дальше будет сотрудничать с ТО. Единственно к чему я призываю отели это не нарушать свои договорные обязательства. Если сказали, что скидки такие-то, то оставляйте их такими в течение всего действия договора. Слово нужно держать. ТО (особенно крупных) я же призываю с новыми отелями подписывать договора больше чем на год, т.к. после первого года отель может изменить свое отношение к вам.
Дальше у отеля начинается зрелый возраст. Если он сумел обрести свою уникальность и в состоянии сам себе сказать, в чем она заключается, значит, у него должен появиться собственный потребитель. Этот потребитель не будет нуждаться в рекомендации канала продаж, чтобы выбрать вас и свой запрос будет формировать четко: «хочу такой-то и такой отель». Идеальной моделью продаж в данном случае это вычислить этих гостей, и сформировать план дистрибуции напрямую на этот канал. Отелю нет никакой выгоды в том, что конечный потребитель формирует ТО заявку на конкретный отель, и ТО селит его в данный отель, не прилагая к проживанию никакой дополнительной услуги ценной для клиента. Иными словами роль ТО, на мой взгляд, не в том, чтобы селить в отель клиентов, которых отель может и должен сам найти и под которых строился. Если отель строили посреди горнолыжного курорта в расчете на индивидуального клиента в лыжный сезон, зачем давать оператору скидку на эти несчастные 3-4 месяца в году? То же самое с пляжным сезоном или периодом выставок в конгресс отеле. Самое важное в данном случае для отеля найти этот сегмент по каким-то признакам и по этим же признакам ограничить или убрать скидки для ТО на данный сегмент (именно скидки, т.к. с тех пор как ТО не пользуются скидками у отеля нет к нему никаких претензий). Чаще и проще всего это ограничить скидки на тот или иной период, потому что это всем понятно и легко управляется. Но также можно ограничить скидки на определенную категорию номеров, на проживание меньше двух ночей, на размещение индивидуальных клиентов… Также, как показывает практика бизнес отелей, прямой клиент отеля бронирующий его самостоятельно чаще всего делает это не больше чем за 10 дней до заезда. Отсюда вывод: можно, в том числе, закрывать скидочные каналы продаж (в т.ч. ТО) при бронировках поступающих менее чем за определенный период до даты заезда. В данном случае все сильно зависит от специфики отеля и его ЦА.
В общем, отель должен сам выбирать, каким путем пойти. Цель одна: найти и мотивировать конечного потребителя, создав уникальный продукт и продаваться ему напрямую или опосредованно, но без скидки.
Но далеко не все отели создали уникальный продукт, который предлагают рынку круглогодично и в течение 7 дней в неделю. Зачастую отели находятся в конкуренции друг с другом и гостю нужны дополнительные аргументы, чтобы выбрать вас. Здесь я бы разделил отели на следующие группы. Эти группы не охватывают все модели отелей, но дают обзор как минимум 80% рынка:
1.    Бизнес отели с уникальным продуктом. Пользуются прямым спросом примерно 10 месяцев в году, кроме выходных и не бизнес сезона (обычно лето). В данном случае возможны 2 сценария: 1. поднять цены и продолжить работать с ТО, давая повышенные комиссии на цикличные периоды низкой активности и обычные скидки на высокую загрузку. Но необходимо сделать что-то, чтоб оправдать повышенную цену; 2. убрать скидку для ТО на периоды высокой предполагаемой загрузки и дать хорошую скидку (и даже опустить официальный тариф) на низкий сезон и выходные. В данном случае на уровне сервиса и инвестиций все можно оставить без изменений, необходимо только набрать опытный отдел продаж. Но отели, предлагающие уникальный продукт обычно долго в одиночестве не остаются. Поэтому при выборе модели важно проанализировать строящиеся объекты вашего формата.
2.    Бизнес отели, которые не смогли найти свою уникальность и находятся в конкуренции с несколькими отелями. Они испытывают те же периоды повышения и понижения спроса, что и первая группа с тем лишь отличием, что спрос на них более
эластичен. В данном случае решение потребностей клиента при бронировании имеет важное значение, а в этом часто и заключается роль дисконтного канала продаж: появиться в привычной для потребителя среде, в нужное время и в нужной форме, развеять страхи и сомнения, предложить удобный способ оплаты… За все это мы и платим каналу продаж. В таком случае я рекомендую не отказываться от работы с ТО, дать большие скидки на периоды низкой загрузки и начать закрывать скидки в периоды предполагаемой высокой загрузки. Об этом можно более подробно прочитать здесь.
3.    Курортные отели с одним или несколькими сезонами. Эти отели, как правило, пользуются высоким спросом в сезон, независимо от того, создали они уникальный продукт или нет. В этом случае следует продаваться напрямую в высокий сезон, предоставляя скидку только в том случае, когда гость физически не может купить проживание без услуги ТО (перелет, виза…) Но и в данном случае можно ТО продавать по базовой цене, т.к. ТО вполне может спрятать свою наценку в стоимость пакета, а отель купить без скидки. В несезон нужно создать предпосылки для приезда к вам гостей и после этого активно сотрудничать с посредниками. Предпосылкой может быть создание на базе вашего отеля инсентив туров, неординарных тематических экскурсионных программ, дополнение инфраструктуры отеля конференц-залами, СПА услугами, спорт мощностями, центрами народного творчества… И здесь продаваться через специализированных ТО сам Бог велел.
Одна из базовых моделей бизнеса заключается в том, что кто-то что-то покупает, а потом перепродает дороже, перевезя в другое место или облагородив каким-то способом. Не как упрек, но как пожелание для ТО: давайте сотрудничать на таких условиях. Предложите базе живые деньги в несезон, когда нечем платить з.п. и купите с хорошей скидкой нефиксированное по датам количество номеро-ночей в грядущем сезоне. Уверен, многие, например, крымские отели дадут вам хорошую скидку при таких условиях на номера в июле. Для этого, конечно, нужны надежные партнеры среди отелей, но они есть. Есть отели, в которых люди, подписывающие договора отвечают за свои слова. Эту схему я считаю позитивной и взаимовыгодной и знаю, что многие санатории работают по принципу жестких квот. Давайте перенесем эту модель и в отели.
Я с нетерпением жду того ТО, который придет и вместо рассказов про себя и требований скидки спросит: «А что тебе нужно, отель? Может, у тебя проблемы с каким-то периодом? Может, тебе в какой-то период нужны средства? Может, ты хочешь поднять у себя тот или иной сегмент? Так давай за хорошие условия и при гарантиях с нашей стороны мы тебе поможем.» Таким подходом можно растрогать любого директора по продажам и получить интересное предложение. Почему же все операторы торопятся забронировать НГ в Карпатах, а потом за 2 недели (как и написано в договоре) снять непроданные номера без штрафных санкций? А потому что отели сами позволяют так с собой поступать!
Резюмируя выше изложенное нужно сказать, что сотрудничать с ТО нужно ибо тому с давних пор есть тенденция, хотя и увядающая в последнее время из-за роста профессионализма отделов продаж в отелях (который в свою очередь растет по причине ужесточения конкурентной борьбы между отелями). Но ТО должны привозить в отели неординарную, нетипичную для отеля аудиторию. Даже не так: аудиторию, которую отель никогда не сможет привлечь самостоятельно. Например, крупный отель с недорогим и однородным размещением, удобно расположенный на транспортной развязке туристического города может считать тургруппы своим типичным сегментом. Но именно ТО, который привезет группу, решает селить в этом отеле или в подобном, поэтому без ТО ее не получить. И в силу того, что отделы продаж в отелях слабо развиты, их работу начали делать ТО порой, не прикладывая никаких усилий для продажи отеля. Мы часто видим, как сайт ТО на прямой запрос с именем отеля появляется в поисковиках выше, чем сайт самого отеля. Это типичная недоработка отдела продаж. А т.к. давно доказано, что поведение в сети отображает поведение в жизни, то же самое происходит и в реале: клиент обращается к ТО с запросом конкретного отеля, ТО обращается в отель и селит клиента со скидкой.
И несколько завершающих слов: на самом деле теме работы с ТО придается слишком большое значение как в построении продаж отеля, так и в обсуждении. Это происходит в силу того, что этот канал лежит на поверхности, понятен и легок в освоении. Но сколько бы я не анализировал объемы продаж отелей, где я работал, часть ТО в объеме загрузки редко превышала 20%. А в объеме выручки и того меньше… Поэтому прямые продажи должны стать приоритетом и специалисты прямых продаж нужны отелям, а не знатоки имен менеджеров, работающих в ТО.
С другой стороны работать и дружить с ТО нужно. Хорошие ТО очень тонко чувствуют рынок, готовы помочь советом в принятии сложного решения, часто в курсе новостей конкурентов. Просто необходимо хотя бы ориентировочно понимать стратегическую форму работы с ТО на том или ином этапе развития отеля и делать свои отношения максимально прозрачными, вести себя по партнерски, не обманывать. Если решили, что будете закрывать скидки в течение года на периоды внезапных пиков загрузки, пропишите это в договоре, если понимаете, что можете поменять цены в течение действия договора, предупредите об этом…
Надеюсь, в данной статье у меня получилось сказать, что я не призываю отели отказываться от работы с туристическими операторами. Но я за то, чтобы каждый делал свою работу: отель продавал проживание и питание, а ТО придумывал интересные тематические туры, пакетировал их и реализовывал на целевом рынке. Или обслуживая крупного корпоративного клиента, оказывал услуги по заказу всех туристических услуг, в т.ч. и отеля, что в своем роде тоже пакетирование. А когда ТО продает отель потребителю, для которого этот отель был построен, он забирает работу у отдела продаж отеля, а у отеля выручку.

Свободные номера отелей.Про управление тарифами или Revenue Management я узнал еще на факультете приемного туризма в Тулоне в 2003г. Еще тогда меня поразило заявление нашего преподавателя о том, что в каком-то другом университете на севере Франции этой теме посвящают целый пятый курс. В то время данная тема привлекла мое внимание необходимостью вести определенные математические расчеты и антуражем «замысловатости». Впоследствии один мой вывод подтвердился, а другой был опровергнут: управление тарифами действительно следует поручить сотруднику любящему возиться с цифрами, но ничего очень сложного в этом нет. По крайней мере, даже небольшие отели (составляющие основную часть моих клиентов), которые не могут себе позволить менеджера по управлению тарифами на полную занятость вполне могут усвоить некоторые методики управления тарифами.

Итак, оставим бухгалтерии и планово-экономическому отделу споры относительно того, можем ли мы менять тарифы каждый час, можем ли мы один и тот же период в будущем продавать по разным тарифам и какова себестоимость нашего номера. Примем как аксиому подход, при котором наши тарифы мы формируем независимо от того, как рассчитали экономисты нашу себестоимость, мы можем самостоятельно менять тариф в любое время на любой период в будущем, мы можем одновременно продавать один и тот же период по разным тарифам на разных каналах продаж.

Итак, прежде чем говорить, как управлять тарифами я бы хотел ответить на вопрос «зачем»? Если вы также поймете «зачем» это делать, то отвечая на вопрос «как» вы дадите больше техник, чем я привожу в этой статье. Итак, в зависимости от исходной задачи, стандартными ответами на вопрос «зачем управлять тарифами» могут быть:
— чтобы поднять СОТ,
— чтоб заполнить периоды низкой загрузки,
— чтоб удлинить проживание,
— чтобы повысить загрузку во избежание простаивания номеров.

Основной принцип управления тарифами прост: если растет спрос, растут цены, если спрос падает, цены должны опускаться. Нам лишь следует понять, на какие периоды спрос будет повышенным и вовремя отследить периоды, на которые непредсказуемо поднимается спрос, чтоб изменить тарифы.

Но управление тарифами это не только поднятие цен в периоды повышенного спроса. Управление тарифами может иметь несколько форм, помогающих решить перечисленные выше задачи без поднятия цен: закрытие скидок, установление ограничений, предпочтение одного клиента другому, повышение тарифов.

Закрытие скидок:

Классический подход к управлению тарифами гласит: для каждого рынка следует иметь отдельный тариф. Объяснение тому звучит так: если вы торгуете только по цене 100 долларов за номер, то объем вашего рынке это 30 ночей в день. Но т.к. у вас в отеле 100 номеров, то нужно искать рынки для продажи остальных ночей. Эти рынки существуют, но их не устраивает цена в 100 долларов. Т.о. опуская цену до 90 долларов, вы получаете, например, еще 15 ночей в день, до 80 еще 20 ночей и т.д. Т.е. объяснение просто и логично, осталось лишь понять, когда, как и для кого нужно публиковать разные тарифы и когда и как отказаться от скидочных тарифов.

Самая простая тарифная матрица выглядит так:

Rack rate
Cor 10
Cor 15
Cor 20

И с недавнего времени каждый из этих тарифов существует в 2х проявлениях: с и без туристического сбора. Но вопрос не об этом…

Т.е. предоставление скидок это также часть управления тарифами, которой все активно и давно пользуются. Вот только смысл предоставления скидок в соответствии с теорией управлениея тарифами для отелей это не дать скидку туристическому посреднику, чтоб он потом перепродал ваш номер вашему потенциальному конечному потребителю, а продавать конечному потребителю по тарифу, по которому он может вас купить. Иными словами классика УТ не перечисляет среди претендентов на скидки ТО и ТА, а скорее говорит об авиакомпаниях, корпоративных клиентах с фиксированным бюджетом, автоперевозчиках… Т.е. дифференцирует рынок по покупательской способности вплоть до глубоко скидочных тарифов в то время как ТА независимо от размера предоставляемой им скидки чаще всего торгуют вас по базовой цене, т.е. не затрагивают смежные рынки.

Итак, мы рассматриваем первый вариант управления тарифами – закрытие скидок. Их можно либо закрыть заранее, зная, что данный период будет на 100% заполнен без скидки либо ждать предпродаж. Для последнего, прежде всего, следует определить процент загрузки, по достижению которой мы начинаем закрывать определенные скидочные тарифы. Обычно можно начинать закрывать скидки после продажи 50% номеров по тарифному миксу. Но этот показатель может сильно изменяться в зависимости от периода и категории номера. Какой лимит продаж по всем тарифам установить, и на какой период решать вам. Но не следует принимать ни одного решения по управлению тарифами на основании формальных признаков. Например, если у вас «случайно» продалось 60% номеров в период предполагаемого низкого спроса за счет группы туристов, не стоит вообще ничего делать с этим периодом, т.к. тенденции нет на продажу остальных 40% номеров. Лучше оставить как есть, и продать еще 15% обычным способом, чем порождать недоумение гостей или партнеров относительно неоправданных решений по управлению тарифами.

В основном все иностранные статьи на тему управления тарифами ограничиваются только рекомендацией по закрытию скидок, не уточняя, как это сделать. Ведь скидки имеют наши контрагенты на основании договоров, и забирать у них скидки это как минимум нарушать договор, а как максимум вести себя не по-партнерски. Причем далеко не все туристические посредники поймут закрытие скидок. Из проверенных мной есть 2 способа закрытия скидок: самый простой это не подтверждать доступные номера партнерам имеющим скидку. Здесь возникают сложности, заключающиеся в том, что не всегда представляется возможность узнать, кто у тебя запрашивает доступность номеров и случайно подтвердить ее нежелательному партнеру. Также возникает вопрос: что делать с запросами на период, не совпадающий с закрытыми датами? Это очень рискованный способ, который может негативно подействовать на репутацию отеля. Второй способ заключается в прозрачном прописывании всех возможных механизмов закрытия скидок в агентском договоре, чтоб с самого начала объяснить своим будущим партнерам все правила игры. В договоре можно прописать, что предлагаемый тариф имеет квоты по объемам продаж в отеле. После исчерпания квоты отель не сможет подтвердить номера по данному тарифу, зато сможет предложить номера по другому тарифу. Сейчас я экспериментирую именно с таким способом закрытия скидок.

С недавнего времени я слежу за опытом отеля Mar le Mar в Крыму, полностью перешедшего на продажи через Интернет. Это очень нестандартный подход, когда все бронировки проходят через сайт, даже для тех клиентов, кто звонит по телефону. Но мысленно перекладывая на эту модель многие задачи, ставящиеся перед стандартным отелем, я понимаю, сколько данный подход дает возможностей для решения не только маркетинговых, но и операционно-административных задач: можно отследить и просчитать практически все показатели и автоматизировать многие процессы. Так, например, закрытие скидок можно было бы полностью автоматизировать при наличии самостоятельно программируемого модуля бронирования, если бы в этом отеле было что закрывать.

Продолжение следует…

23 и 24 января прочитал две лекции по работе в PMS Fidelio для Института Переподготовки и Повышения Квалификации при Университете Драгоманова.

Очень было приятно получить вот такой отзыв:

Здравствуйте, Виктор Владимирович!
Сегодня в НПУ Драгоманова(там где вы читали лекции несколько дней назад) наша группа получила свидетельства об окончании курса «Менеджмент гостиничного хозяйства и частного тур.бизнеса».До момента получения мы сидели и обсуждали что же мы получили от данного курса и что кто будет делать дальше, а так же кто из лекторов дал нам больше всего информации по нашему направлению. Так вот, — выражая мнение нашей группы , а так же свое личное, хочу сказать вам огромное спасибо за доступность изложения информации, за чтение лекции именно «по теме» за практические примеры которые относятся именно к гостиницам. За очень короткий период который был выделен под ваш предмет мы получили очень много конкретной и очень полезной информации, мы увидили что вы человек который действительно любит свою работу и то чем он занимается!
Единственное что нас всех очень возмутило это то что вы были с нами очень короткое временя. Навожу пример фразы которая звучала сегодня практически от каждого из присутствующих: «…было отлично если бы Виктор читал нам большую часть курса, это было бы и интересней и на много полезней для нас…и т.д в той же теме.Еще раз повторюсь — это мнение выражает вся наша группа!
В завершении — позвольте выразить вам искреннею благодарность. Продолжайте в том же духе!
Яндекс.Метрика