профессиональное продвижение отелей
Header

Закончен и сдан отчет по аудиту продаж отеля Рипарио Хотел Груп, г. Ялта. До сентября 2013 я курирую проект управления продажами данного объекта, в рамках которого запланирован ряд мероприятий по комплексному усовершенствованию эффективности отдела продаж и маркетинга.

Автор: Олег Ордынский

Читать предыдущие части статьи «Отельные сети»: История и способы построения; Гостиничные сети в Украине; Польза для гостей и преимущества для операторов.

Сетевые прелести. Часть 6. Отельные сети: экономические выгоды для партнёров.

Ну, вот, с пользой и преимуществами разобрались, теперь поговорим о выгодах, которые сулят цепочки, и о том, кому они могут быть выгодны. Кроме многочисленных партнёров-поставщиков товаров и услуг, которые растят свой бизнес вместе с растущими сетями, главными и желанными партнёрами для сетевых операторов являются, конечно же, независимые одиночные гостиницы. Изначально можно констатировать факт: присоединение к сетевым операторам для отелей однозначно выгодно. Об этом свидетельствует огромное число различных отельных объектов по всему миру, работающих под управлением сетевых брендов.

Следуя простому маркетинговому принципу – ставить предложение в соответствие нуждам клиента – операторы ориентируются на проблемы, существующие у гостиниц, и ожидания их собственников. В подавляющем большинстве случаев такие ожидания сводятся к факторам, определяющим финансовый результат: максимально возможной загрузке, максимально возможному СОТу, минимальным закупочным ценам, оптимизации оргструктуры и налогообложения, сокращению расходов и так далее. Для кого-то важны или актуальны исключительно утилитарные моменты, такие, как, например, безопасность или реанимация бизнеса. А кто-то руководствуется гуманитарными мотивами: например, желанием быть частью чего-то большого, известного и значимого. И все эти устремления в той или иной степени сетевые операторы способны удовлетворить. Что же они предлагают?

Во-первых, сеть действительно может способствовать росту среднегодовой загрузки: за счёт пула собственных постоянных гостей, лояльных к сети, известного и привлекательного бренда, мощного и недорогого инструмента продаж, рекламы и PR в виде централизованной и профессиональной службы маркетинга, а также всего компилированного опыта сети. Такие действия могут дать прирост загрузки от 7 до 10%, а это уже серьёзный результат.

Во-вторых, для решения вышеозначенных задач служба продаж сети использует и подключает к продвижению нового отеля все каналы продаж, многие из которых могут быть просто недоступны отдельным небольшим гостиницам в силу экономических причин, квалификации персонала и некоторых других. Такими каналами могут быть GDS/IDS, внешние носители, а часто – даже сайт или группы в соцсетях. Немаловажна и работа с посредниками – туристическими компаниями, агентствами делового туризма и ивенторами. Значительный дополнительный доход, особенно – в традиционное межсезонье, могут принести контракты с корпоративными клиентами: как на обслуживание командированных сотрудников, так и на конференц-сервис. Сюда же, пожалуй, стоит отнести и работу туристического оператора, который в большинстве случаев имеется в составе управляющей компании сети: его деятельность также приносит дополнительный доход за счёт создания и реализации специальных туристических продуктов и поддержания загрузки в межсезонье.

В-третьих, важнейшим имиджевым информационным каналом и инструментом, используемым маркетинговой службой, является печатный каталог, распространяемый бесплатно в отелях и находящийся у гостя всегда под рукой. Каталог является плодом труда большой группы разных специалистов, что является практически нереальным для большинства самостоятельных гостиниц, особенно – по причине отсутствия специалистов по маркетингу в сфере гостеприимства. Маркетологи сети также оценивают конкурентную ситуацию, её изменения и рыночные возможности, а также постоянно генерируют новые, интересные и привлекательные для гостей, сезонные и специальные предложения, создают новые внутренние продукты и услуги. И всё это – к услугам партнёров!

В-четвёртых, ещё одна сторона деятельности службы маркетинга – это аналитика продаж и управление тарифами: сети, ориентируясь на динамический анализ и прогноз, предлагают более гибкий тарифный инструмент, чем уже привычные для многих отелей высокий/низкий сезон и тариф выходного дня. Такой подход способен, что называется, «на ровном месте», увеличить доход отеля на 15-20%.

В-пятых, сетевой оператор предлагает свои возможности по поиску, селекции и обучению персонала, а также системному контролю качества работы сотрудников, что является одной из ключевых выгод для партнёра: известно, что именно человеческий фактор – компетентность, доброжелательность, лояльность и гостеприимство персонала всех уровней – является залогом успеха или неудач отельного предприятия. Инструменты реализации данной деятельности – специальные обучающие курсы и сессии, тренинги, стажировки, финальные тестирования, а также наставничество – обучение на рабочем месте. Последующий текущий контроль обеспечивают аттестации и «тайные гости», а также косвенно – различные соревновательные программы, инициируемые управляющей компанией. Следствие – не только качество сотрудников, но и всё та же экономия средств для партнёра.

В-шестых, управляющая компания сети предоставляет профессиональные консультации по всем аспектам финансовой и инженерно-хозяйственной деятельности, предупреждая возможные ошибки, предлагая свой отраслевой опыт и помогая экономить средства, не делая «лишних» расходов, как на этапе проектирования и строительства, так и в период эксплуатации.

В-седьмых, сеть предлагает к услугам партнёрам свои корпоративные контракты поставок, истории отношений с поставщиками и продуктовые наработки. Всё это позволяет партнёру получить качественную консультацию и предложение лучшего соотношения цены и качества, а корпоративный контракт также гарантирует минимальные цены закупок. Это касается оборудования, комплектации, поставок продуктов, напитков и расходных материалов, а также работ и услуг. Экономия? Конечно же, экономия!

И снова 7 основных выгод, как и 7 главных преимуществ – замечательная цифра «7»! Их, конечно, намного больше, и перечисленные выше выгоды – лишь те, которые очевидны и напрямую влияют на финансовый результат, на доход и экономию. Принцип и формулу вознаграждения управляющей компании также следует рассматривать, как выгоду: чаще всего это вознаграждение связано прямой зависимостью с показателями дохода и операционной прибыли (в самом общем виде), что является обоснованным и честным по отношению к партнёру, поскольку стимулирует сеть к наращиванию дохода, снижению себестоимости продуктов и услуг, а также росту прибыльности бизнеса. Да к тому же в эту премию входят практически все услуги, которые оказывает сам оператор в процессе управления: и снова – выгода и экономия.

Сетевые прелести. Часть 7. Отельные сети: гуманитарные выгоды для партнёров.

Глубинная сущность управленческого принципа построения сети в том, чтобы партнёр, присоединившись к сети, даже не заметил, что он заплатил за услугу управления, сразу же ощутив выгоды, а вскоре почувствовал значительный экономический смысл и оценил потенциал сотрудничества. Хотя выгодой чаще называют всё то, что можно посчитать, есть и другие выгоды от участия в сети, преимущественно технологического и гуманитарного характера, хотя косвенно они всё равно связаны с экономией. Давайте, поглядим – а вдруг их тоже окажется семь?

Первое. Сколько нужно времени, чтобы создать себе ИМЯ? Вопрос, видимо, риторический: времени нужно много. И вовсе не факт, что это обязательно случится. Имя – это, пожалуй, самое ценное, что есть у любого человека, у города, у предприятия, да у кого или чего угодно! Без имени мы все просто никто. И одним из первых в ряду, для кого ценно имя, конечно же, стоят объекты сферы гостеприимства – один из самых социальных и гуманитарных бизнесов. Часто своим гостиницам люди даже дают свои имена: «Маричка», «У Тараса» или «Вилла Кристина», которые часто остаются неизвестными. А бывает, дают свои фамилии: Hilton, например, Ritz, Hyatt (это хоть и не фамилия, но всё равно – звучит!), Kempinski и создают целые отельные империи. Но, в любом случае, отели – это места, где встречаются люди, а значит – имя для отеля не менее важно, чем для любого человека. Поэтому язык не повернётся назвать «выгодой» возможность вдруг, в одно мгновение, получить звучное, известное и уважаемое ИМЯ: это скорее подарок судьбы, зигзаг удачи, уникальная возможность почувствовать себя частью чего-то большого и значимого, что угодно, но только не какая-то там «выгода». И, тем не менее, отели с удовольствием извлекают многочисленные выгоды из имени, которое проецирует на них свой заслуженный успех и славу и в котором, кстати, могут отразиться все их проблемы и недостатки. Ну, главное – чтоб на пользу. «Имя» подразумевает также и бренд, частью которого оно является, а это уже не просто красивый звук, шрифт и репутация, это целый маркетинговый комплекс: придуманный, продуманный, тщательно проработанный и состоящий из множества аспектов, а потому ещё более ценный. Поэтому, если вам когда-нибудь предложат громкое имя и привлекательный бренд, то, скорее всего, не стоит отказываться: берите – не пожалеете!

Второе. Сеть имеет возможности для создания и внедрения мировых стандартов бизнес-процессов и обслуживания, что, несомненно, повышает уровень любого объекта как сам по себе, так и в глазах гостей. Эти стандарты создаются и совершенствуются внутри сети, являясь результатом труда отельных профессионалов разных служб и уровней, и представляют собой чрезвычайно ценный продукт для партнёров. Стандарты, по сути – это готовая модель гостиничного бизнеса, которую достаточно лишь адаптировать под локальные особенности, грамотно и скрупулёзно внедрить и – вуаля! – вы получаете механизм бизнеса, работающий, как швейцарские часы. И кстати, аналогия не абсолютно фигуральная: швейцарские маркетинговые сети, такие, как, к примеру, Swiss Deluxe, или отельная сеть Swissotel, являются одними из лучших в мире. Как, к слову, и швейцарские школы гостеприимства.

Третье. Управляющая компания сетевого оператора обычно создаёт для себя технологичную, хорошо обученную и высокопрофессиональную службу безопасности. Данное структурное подразделение выполняет функции проверки нанимаемого персонала, предупреждения краж, физической защиты, экономической безопасности, а в отдельных случаях – даже бизнес-разведки, собирая информацию о конкурентах, политической конъюнктуре и возможных угрозах. Этот ценный опыт и технологии, конечно же, может быть полезен всем участникам сети, но даже в большей степени сильный отельный «зонтик», предпочтительно – международный, является для отелей-партнёров гарантией и защитой от возможных посягательств и недружественных поглощений. Для нашей страны это более, чем актуально.

Четвёртое. Чёткий, управляемый, налаженный и быстрый бизнес невозможен без современных технологий, в частности – специализированного отельного программного обеспечения и деятельности службы IT. Автоматизация работы и бизнес-процессов – ещё одна выгода от участия в сети: большинство операторов с удовольствием и практически бесплатно предоставляют своё ПО, что облегчает и ускоряет интеграцию нового отеля в сеть и предоставляет ему совершенный и отлаженный инструмент контроля и учёта.

Пятое. Следствием и продолжением автоматизации процессов является система, обеспечивающая централизованное автоматическое бронирование, сопряжённая с сайтом управляющей компании, модулем управления тарифами, CRM и другими программными продуктами. Прелесть этого в том, что начать пользоваться данным инструментом новый партнёр сети может практически мгновенно, с первого же дня. Ну, если сам к этому готов. Электронное бронирование практикуют ещё далеко не все отели, однако, использование людьми всемирной сети для решения многих вопросов и удовлетворения нужд уже давно стало трендом, которому стоит следовать, чтобы оставаться на гребне. Система автоматического бронирования, работающая чётко, без сбоев, приводящих к досадным недоразумениям, непременно станет выгодой для отеля и той характеристикой, которая определяет его уровень.

Шестое. Программы лояльности, которые создают и применяют цепочки отелей, имеют многослойную структуру и широкую направленность, являясь одновременно и средством перекрёстной рекламы, и стимулирования продаж, а ещё способствуют росту удовлетворённости гостя, который чувствует заботу, внимание и ощущает себя членом привилегированного клуба. Создание, развитие и обслуживание подобных программ – дело затратное, требующее креативности и профессиональных навыков, поэтому для отелей-партнёров это – ценный сервис и приятное дополнение к «пакету выгод».

Седьмое. Ещё одной специфической «полезностью» является особый маркетинговый инструмент, доступный лишь высококвалифицированным специалистам службы маркетинга и PR управляющей компании: это – place marketing, или развитие территорий. Суть его и конечный результат заключается не в продвижении какого-либо отеля или даже всей сети, а в формировании потока гостей, направленного в определённый город или местность. Здесь же – и сотрудничество с местными туристическими администрациями. Всё это становится возможным благодаря применению каналов продаж и продвижения сети для информирования туристов и потенциальных гостей отеля об исторических и культурных объектах, достопримечательностях, природных чудесах и всём том, что формирует туристический комплекс той или иной местности. Конечно же, не забывая упомянуть о том, где в этой местности можно сладко поспать и вкусно поесть, то есть – о вашем отеле. В итоге это формирует у гостей сети представление о том, что в местах, где появляются её новые гостиницы, обязательно можно хорошо развлечься и интересно провести время, а значит – там стоит побывать!

Невероятно, но и этих выгод оказалось тоже семь! Возможно, что-то всё-таки упущено или наоборот – притянуто за уши, но приведённые выгоды от участия в отельной сети под управлением опытного и сильного оператора, на мой взгляд, дают достаточно полное представление о том, что же такое СЕТЬ, и могут служить вескими основаниями для принятия решения. Конечно же, у каждого отеля или будущего отельного проекта – свои реалии, обусловленные его историей, местом, опытом, достижениями и проблемами – это надо обязательно учитывать, но одно ясно наверняка: всегда можно найти формулу партнёрства, которая сделает возможным общий синергический рост, когда вместе партнёры становятся чем-то значительно большим в своём бизнесе, чем являются по отдельности. В этом смысле сетевой оператор обязан иметь и предлагать партнёру чёткую, внятную и выверенную технологию построения сети, присоединения новых отелей и выстраивания отношений с ними: именно в этом – залог успеха.

Ну, что ж, полагаю, диагноз, поставленный и констатированный в самом начале, вполне подтверждён выявленными симптомами: сети – это однозначно хорошо. Поэтому ищите сети, попадайтесь в них и получайте удовольствие!

Сетевые прелести. Часть 4. Отельные сети: польза для гостей.

Отраслевые объединения в сфере гостеприимства однозначно способствуют более быстрому развитию рынков, созданию конкурентной среды и соревновательной атмосферы, внедрению стандартов и лучшего мирового опыта в этой области, росту уровня предоставления услуг и общей профессиональной культуры отельеров. Создание отельным предприятием новых рабочих мест и новой добавочной стоимости, рост его инвестиционной привлекательности – это, разумеется, также позитивные моменты, но они не являются предметами рассмотрения в данном контексте. Другими словами, по ощущениям понятно, что отельные сети – это хорошо! И если отельные сети – это хорошо, давайте поглядим, для кого же это «хорошо» – хорошо, и из чего это «хорошо» состоит.

Раз главный в отеле – это гость, значит, именно ему и должно быть хорошо в первую очередь, именно он должен ощутить на себе пользу отельной сети. В чём же эта польза? Скорее всего, в том, что у гостя, который привык ко вполне определённому и понятному ему уровню гостиничного сервиса, качеству кухни, мягкости постели, удобству бронирования и расчётов, отношению персонала, дополнительным и сопутствующим услугам и прочим замечательным вещам, формирующим лояльность, создаётся ожидание и представление о том, каким должен быть «его» отель. Для него становится важным, чтобы в новом месте, куда он приезжает для работы или отдыха, это его ожидание обязательно реализовалось, чтобы он чувствовал себя комфортно и привычно: привычно классно обслуженным, привычно вкусно накормленным, привычно чисто вымытым и снабжённым всем, что для него ценно, важно и – да, привычно! Ведь всё это – вещи, которые позволяют человеку чувствовать себя дома, пусть даже и вдали от дома. И всё это гостю может обеспечить лишь сеть: обладающая чёткими стандартами предоставления услуг и обязательно – привлекательным маркетингом, ведь отельный бизнес – это бизнес мелочей, в которых, как известно, и заключается совершенство. Сетевой отель, особенно в новых, незнакомых местах – это как старый надёжный друг или хороший знакомый, как привычный, растоптанный и удобный домашний тапочек. А значит, главная польза от сети – именно для гостя!Сетевые прелести.

Часть 5. Отельные сети: преимущества для операторов.

Без гостей, конечно, не бывает отелей, но без отелей и гостям-то некуда было бы деваться. В данном контексте извечный спор и том, что было раньше – курица или яйцо, при всём уважении к курице, то есть – гостинице, однозначно решается в пользу яйца, то есть – гостя: гость – первичен. Но гостиница-то – важнее! И, поскольку именно отели инспирируют собственное сетевое развитие, для их руководства должны быть ясны причины этого и очевидны преимущества, или ясное понимание того, что же наделит их превосходством над отдельными гостиницами.

На мой взгляд, благополучие любой отельной сети похоже на красивый венский стул, четыре ножки которого – это философия бренда (миссия, стратегия и видение), понимание рынка, управление бизнес-процессами, и ещё – безостановочное развитие; сидение стула – это персонал компании, а его спинка – лояльность гостей и их восприятие отельного бренда. Тем не менее, это всего лишь «конструктор»», отдельные части, из которых складывается стул, но которые сами по себе не способны долго держаться вместе. А помните, ведь у венского стула есть ещё такие тонкие гнутые перекладинки? Именно они придают ему красоту, изящество и прочность. Наверное, это и есть преимущества венского стула перед простой табуреткой. Что же это за преимущества?

Во-первых, одной из самых главных радостей для отельера, строящего сеть, является возможность очень чувствительно экономить. Не «экономить» на всём, обрезая все расходы подряд – нужные и не очень, а именно сохранять средства, которые обычно расходуются на эксплуатацию, и направить их в то же развитие, ускоряя собственный бизнес и завоёвывая новые территории. Это экономия на опыте и на масштабе, которая позволяет не делать «лишних», ненужных расходов. Она становится возможной за счёт централизации и стандартизации бизнес-процессов, например, централизованных закупок по корпоративным контрактам, от строительных материалов до продуктов и напитков, от подрядных работ до транспортных услуг. Не последним в списке факторов и предпосылок экономии является и деятельность собственной централизованной инженерной службы, корректирующей и согласующей проектную деятельность и комплектацию с экономическими показателями и ожиданиями. По своей экономической природе все остальные преимущества, перечисленные далее, опять-таки, в итоге приводят к экономии средств.

Во-вторых, один из главных признаков сети – наличие управляющей компании – позволяет контролировать и направлять централизованные процессы. Само собой, эти задачи выполняют люди, и здесь открывается следующее преимущество: сетевая структура позволяет найти и привлечь к работе самых лучших, а значит – дорогих, специалистов на рынке, и это будет выгодно вдвойне, поскольку доходы сети позволят оплачивать их работу, а их профессиональная работа приведёт к увеличению дохода и прибыльности всей сети. Круг замкнулся, а вернее – не круг, а спираль, и именно этот спиралевидный цикл позволяет бизнесу постоянно расти. Фигурально сеть в составе управляющей компании и отелей можно сравнить со структурой себестоимости; известно, что, чем меньше в себестоимости доля постоянных затрат (управляющая компания) и чем выше доля переменных (отели, имея в виду их число), тем более конкурентным является продукт. Но всё-таки главное здесь – это возможность сети эффективно управлять и контролировать все свои бизнес-процессы на всех уровнях.

В-третьих (что связано с предыдущим пунктом), сеть позволяет оптимизировать организационную структуру отелей и всей компании в целом. В такой ситуации, когда в управляющей компании работают узкие специалисты (F&B, продажи, маркетинг, финансы, логистика, закупки, IT, HR, СБ и прочие) и руководители направлений, нет необходимости иметь такие же должности в отелях на местах: там находятся лишь руководство отеля, персонал фронт-офиса и линейные работники – повара, горничные, инспектора СБ и некоторые другие в зависимости от местной необходимости или специфики. Функции же обеспечения жизнедеятельности всей сети, поставок, продаж и продвижения выполняют руководящие специалисты управляющей компании. В итоге – централизованный и динамичный контроль и – да-да! – опять экономия, в данном случае – за счёт фонда оплаты труда «сэкономленных» должностей.

В-четвёртых, серьёзным преимуществом сети являются возможности отдела персонала (обучения и стандартизации) по поиску и привлечению качественных сотрудников, а также по обучению, аттестированию и продвижению лучших. Централизованный HR-отдел – это, само собой, экономия средств, но главное – это инструмент для генерирования и внедрения единой кадровой политики, обусловленной философией компании. В данном смысле сеть предоставляет множество возможностей для качественной селекции и обучения персонала, организации циклических аттестаций, ротации сотрудников (что можно использовать как дополнительный элемент мотивации), проведения стажировок в отелях с различной спецификой и направленностью, что всё в комплексе способствует накапливанию внутри сети бесценного компилированного опыта. Пожалуй, здесь же стоит упомянуть и о стандартах – это совершенно отдельное и одно из важнейших преимуществ сетевой компании, но уж очень деятельность по стандартизации связана с процессом рекрутинга и обучения. Стандарты – это то, что может себе позволить либо очень большое единичное отельное предприятие, либо сеть. Создание и внедрение, а также адаптация и совершенствование стандартов бизнес-процессов и предоставления услуг – крайне затратный процесс, и по времени, и по денежным средствам, но без этого сеть не сможет состояться, как отельный бренд и как явление на рынке гостеприимства. Круг опять замкнулся.

В-пятых, сетевая структура формирует такую себе «сороконожку» – абсолютно устойчивый организм: каждый новый отель в составе сети – это его новая «ножка», которая делает сеть ещё более устойчивой и защищённой. Это – реальная возможность диверсификации в рамках одного бизнеса, минимизации рисков, которым подвержен отельный бизнес и рынок гостеприимства. Одним из таких рисков, самым наглядным, является сезонность. Сезонность можно сглаживать различными способами: привлекая новые целевые аудитории, совершенствуя инфраструктуру и перечень внутренних продуктов, наращивая объёмы рекламы и т.п., но победить её невозможно. А, кроме того, эти действия также чего-то стоят и в итоге могут негативно отразиться на конечном финансовом результате. Сезонность можно лишь нивелировать в масштабе более крупного и географически диверсифицированного бизнеса, когда общий финансовый результат сети становится удовлетворительным, а отдельные отели решают своим существованием различные задачи отельного предприятия. Простой пример: отель, скажем, на Южном берегу Крыма. Такое предприятие может приносить неплохой доход и прибыль в течение 3-4 месяцев сезона, однако, остальные 8 месяцев оно себя едва ли может содержать, не говоря уже о прибыли. Это сулит целый ряд проблем, самой большой из которых представляется то, что линейный персонал в межсезонье теряет квалификацию, а уволенные сотрудники на следующий сезон могут вообще не вернуться. Хозяину явно стоит подумать о второй «ножке». Такой второй «ножкой» может стать отель, например, в Карпатском регионе (Украина, слава Богу – большая страна!), для которого высокий сезон – это зима, хотя в последнее время и лето в Карпатах становится всё более популярным. Это, кроме общего финансового результата, позволит также оптимально распорядиться имеющимся персоналом. А если отрастить себе третью «ножку» – например, городской отель для бизнес-туристов где-нибудь, скажем, в Днепропетровске, то это уже будет вполне похоже на настоящую сеть – финансово стабильную (во всяком случае, по притоку выручки) и практически непотопляемую.

В-шестых, предложенный пример иллюстрирует ещё одно преимущество сети – сеть создаёт условия для того, чтобы диверсифицировать предложение для своих гостей, расширить перечень продуктов и услуг. В рамках одного отельного бренда, к которому гости привыкли и прикипели душой, в рамках одной программы лояльности гости получат новые возможности – кто же это не оценит? Они смогут останавливаться в ваших отелях, приезжая по делам, или для летнего отдыха у моря, или для зимнего отдыха на лыжах, или для того, чтоб провести время с семьёй и детьми – просто пожить, как на даче! И это лишь один из множества возможных вариантов. Тем самым гостиничная сеть сможет значительно увеличить удовлетворённость, а, следовательно, и лояльность пула своих постоянных гостей, а также вполне может рассчитывать на постоянный рост «семьи» своих клиентов.

И, наконец, в-седьмых (хотя это и далеко не последнее преимущество – просто нравится цифра «7»): централизованная и профессиональная реализация всего комплекса продвижения сети. Если говорить (опять же) об экономии, то здесь она просто на поверхности: затраты на рекламу и продвижение одного отеля и сети в большинстве случаев не просто сравнимы – они практически одинаковы. Но главный смысл этого преимущества даже не в экономии, а в том, что процесс продаж сети является намного более профессиональным, гибким и управляемым благодаря лучшим сотрудникам, современной автоматизации и применению более широкого арсенала инструментов. Единый центр продаж и бронирования, благодаря своим технологиям, формирует у гостей образ высокопрофессионального отельного предприятия европейского или мирового уровня, тем самым увеличивая их удовлетворённость. Кроме того, если не говорить о возможностях управляющей компании, сеть пользуется ещё и перекрёстной рекламой, когда каждый отель сети предлагает своим гостям информацию обо всех остальных: такой способ может быть особенно актуален и полезен для гостиниц-партнёров, не являющихся собственными объектами, а присоединившихся к сети, например, в формате управления, особенно, на начальных стадиях сотрудничества. Чем ещё может быть ценно для партнёров сети участие в ней – об этом речь пойдёт далее.

Читать далее: Отельные сети: Экономические выгодны для партнеров.

Гостиничные сети. Часть 3. Сети в Украине.
Рассмотрев способы построения отельных и гостиничных сетей в самом общем виде, и, глядя на современную ситуацию в сфере гостеприимства, становится понятно, что на сегодня практически нет сетей, в чистом виде использующих на сто процентов только тот или иной способ: большинство сетей являют собой комбинированные объединения, решающие свои стратегические либо краткосрочные задачи в различных регионах планеты максимально выгодным и безопасным для себя образом, с применением различных методов, а иногда – и всего арсенала способов расширения.
На сегодняшний день в Украине действуют несколько международных и локальных отельных операторов и сетевых объединений, демонстрирующих почти весь спектр возможностей проникновения сетей в сферу гостеприимства нашей страны. Начнём с зарубежных коллег – несколько примеров. Полностью своих отелей, от фундамента до конька и от выручки до налогов, в Украине не имеет ни один международный оператор. Практически во всех случаях землёй и недвижимостью владеет местный партнёр, а бренд предоставляет имя, менеджмент и стандарты, а также обеспечивает операционное управление и контролирует все сферы жизнедеятельности отельного объекта как бизнеса. Данный принцип построения партнёрских отношений ближе всего к управлению, поскольку все имеющиеся отельные объекты изначально проектировались и строились под тщательным контролем международных отельных операторов. Брендами, расширившими таким образом свои сети и вошедшими в Украину, являются Hyatt, Radisson, Ibis, Holiday Inn, Ramada, InterContinental, Fairmont, Park Inn и некоторые другие. Говоря о франчайзинге, то единственным, пожалуй, примером такого проникновения может служить маркетинговая сеть Best Western с отелем Best Western Севастополь, которая не имеет в Украине большого числа объектов. Возможно, пока.
А что же с локальными сетевыми операторами? На сегодня в Украине действуют несколько местных операторов, также использующих различные способы для своего развития. Первым в этом ряду по праву стоит отельная сеть Reikartz Hotels & Resorts, как по числу объектов и географии присутствия (почти все областные центры и регионы Украины), так и по впечатляющей динамике, которую демонстрирует управляющая компания Reikartz Hotel Management. За пять лет компания развилась до полноценной сети, в составе которой на начало 2013 года 25 отельных объектов: это и городские бизнес-отели, и загородные резорты, и спортивно-развлекательные туристические комплексы. Способы расширения сети – создание собственных или долевых отелей путём строительства новых зданий и реконструкции существующих, а также – консалтинговое управление: под управлением сети в её составе работают 9 объектов различных категорий. Кроме этого, управляющая компания владеет тремя отельными брендами, имеющими своё особое рыночное позиционирование: Reikartz H&R как основной бренд (3-4* бизнес-отели и резорты), Raziotel (бюджетные городские отели 2*) и Vita Park (сеть wellness-курортов).
Старейшим отельным оператором Украины является Premier International, под управлением которого на сегодня успешно действуют 9 гостиниц под брендом «Премьер Отели» (4-5* городские отели), 7 гостиниц под брендом «Аккорд Отели» (3*) и 2 объекта, входящие в состав молодой сети «Компас», объединяющей гостиницы категории 2*. Географическое присутствие сети – в большинстве регионов Украины. В составе «Премьера» есть собственные объекты, как, например, флагман сети «Премьер Палас»; вместе с этим, как опытный и гибкий оператор, «Премьер» развивает свою сеть всеми доступными способами, перечисленными выше, что предоставляет потенциальным участникам сети возможность выбора варианта сотрудничества, наиболее удовлетворяющего их нужды и соответствующего их возможностям и устремлениям.
Reikartz и Premier International – это самые яркие и успешные операторы Украины, являющиеся лидерами рынка услуг временного проживания. Premier бесспорно и давно стал чемпионом Украины по общему номерному фонду и продолжает удерживать свой кубок, однако, раз уж мы говорим о сетях, то более объективными количественными характеристиками для них являются число собственных отелей, общее количество отельных объектов разных типов и категорий и, пожалуй, географическое присутствие. По этим показателям, а также динамике развития и внутреннему потенциалу роста (рыночные возможности для всех одинаковы и всё ещё довольно перспективны) однозначным обладателем жёлтой майки является Reikartz. Ну, или, скорее, майки цвета bordeaux.
Если представить диспозицию украинских сетей в виде рейтинга, то первые места в нём занимают Reikartz и Premier, потом долго-долго никого нет, и лишь к концу второго десятка позиций начинает показываться пелетон. Кроме лидеров, к сетям  можно причислить Vertex Hotel Group, сеть «королевских» отелей «Royal», за ними – остановившиеся, к сожалению, в своём развитии «7 дней», есть «Украинские отели» с брендом Ramada Encore и очень амбициозными планами, есть теперь уже сеть под легендарным брендом «Чёрное море». Все эти объединения существуют в разной степени успешно, имеют предпосылки для безбедного существования в дальнейшем, однако, вряд ли обладают серьёзным потенциалом и внутренними возможностями для роста и развития в качестве настоящих отельных сетей.

Примечание Виктора Бычкова:

В Украине следует выделить еще одно гостиничное объединение, принадлежащие Федерации Профсоюзов Украины. Это отели системы «Укрпрофтур«. На данный момент отели этой структуры не несут никаких признаков сети. По этой причине они остаются незаметными при первом взгляде на гостиничные сети в Украине. Система «Укрпрофтур» насчитывает 56 баз размещения, среди которых 17 городских отелей. Остальные — загородные базы отдыха, детские лагеря и прочие сезонные объекты. С марта 2013 я занялся формированием центрального офиса продаж для отелей «Укрпрофтура» и, надеюсь, в скором будущем мне удастся стандартизировать продажи данных отелей.

Продолжить чтение статьи.

Автор: Олег Ордынский

Часть 1. Отельные сети: история и мотивация.

Почти 100 лет тому назад никому тогда ещё не известный человек по имени Конрад Хилтон, проснувшись однажды утром на лавочке в парке, как повествует легенда, решил, что он непременно станет миллионером, и способом для достижения этой цели он избрал сдачу в аренду комнат для сезонных рабочих. Первым «отелем» стал дом его семьи, на чем Хилтон, как истинный предприниматель и человек, вдохновленный мечтой, не стал останавливаться: со временем он приобрел ещё несколько доходных домов, что позволило расширить бизнес. Первым же настоящим отелем будущей отельной компании стал отель Mobley в техасском городке Сиско. С него, по сути, и началась история великой гостиничной империи и первой в мире отельной сети.

История Hilton известна всем, она является прекрасной иллюстрацией и дает ясное понимание главной цели развития и существования отельных сетей: конечно же, это расширение бизнеса. Цель, казалось бы, очевидна, но далеко не каждый владелец отеля способен её осознать и, самое главное – найти в себе силы, желание и мужество сделать шаг. В фильме Two week notice герой Хью Гранта – строительный магнат, показывая спутнице через иллюминатор вертолёта своё детище – высокий и красивый небоскрёб, говорит: «Вот, что может сделать мечта и некоторая сумма денег». Наверное, во всем этом и заключается другой, не лежащий на поверхности и не очевидный для большинства, смысл создания и существования сетей, квинтэссенция которого прекрасно иллюстрируется словами известной песни: «The Winner Takes It All!»

Интересно, как долго и насколько широко могут расти сети? И неужели все дело только в расширении бизнеса? То есть новых, ещё больших, доходах и прибылях? Сколько нужно денег одному человеку или даже группе товарищей? Видимо, на определённом этапе развития бизнеса цели, а вернее – мотивация строителя сети, несколько трансформируется, из жажды новых денег превращаясь в желание известности. А после пресыщения славой отельер задумывается над смыслом бытия, понимая, что и деньги, и слава – это тщета и суета, и формулирует для себя Великую Миссию как подоплёку и оправдание своего безостановочного роста. Причём, именно формулирует, а не придумывает, поскольку такая миссия становится концентрированным итогом всего предыдущего опыта. И взглядом в будущее. И, скорее всего – все это абсолютно честно и искренне, и этому несложно поверить, поскольку такая логика развития вполне соответствует эволюции личности, а ведь отели строят люди, не так ли? Другие отельеры, следуя современной маркетинговой традиции, пытаются найти свою миссию в самом начале, на самом деле придумывая её, например – нести свет мировых стандартов в дальние гостиничные захолустья. Такая миссия не может быть объективной и честной – она не отражает опыта отельера и служит лишь флагом для линейного персонала, для которого зачастую остается непонятной и мало что значит. Другими словами, для отельной сети на ранних стадиях существования смысл её роста состоит исключительно в расширении бизнеса.

За прошедшие 100 лет в мире образовалось огромное число сетевых отельных брендов, каждый из которых нашел свои либо позаимствовал уже изобретенные способы расширения. Как оказалось, таких способов, а вернее – принципов и подходов, не так уж и много, и каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Недостатки сетевого развития связаны, главным образом, с факторами ограничений во времени и доступности ресурсов: ну, не могут отели, к огромному сожалению, вырастать, как дворцы в пустыне по велению джинна – совершенно бесплатно и за одну ночь! Хотя на Востоке, богатом песком, нефтью и всякими чудесами, наверное, возможно и такое: все мы являемся свидетелями того, как за невероятно короткий период Ближний Восток превратился в туристический рай, основой которого стали прекрасные и разнообразные отели. Но это – Восток, а он, как известно, дело тонкое… Другая группа проблем – это сложности эффективного контроля, однако, здесь на помощь приходят современные технологии коммуникаций и менеджмента. Но если видеть, как свет в конце туннеля, конечную цель построения сети – расширение бизнеса, констатировать можно лишь позитивные стороны такой деятельности: о них и поговорим далее, и в последовательном изложении, от общего к частному и от простого к сложному, попробуем осветить эту интереснейшую тему.

Часть 2. Отельные сети: способы построения.

Самый очевидный, традиционный и консервативный способ развития сети – это создание и открытие собственных объектов. Именно так и действовал когда-то Хилтон на начальном этапе, создавая своё ИМЯ, что является, кстати, ключевым моментом по отношению к другим способам. Собственные объекты можно строить вновь, возводя их от самого фундамента, либо реконструировать существующую недвижимость, настраивая её конфигурацию под избранные стандарты или нужды. Первая возможность является идеальной в плане конечного результата: проектируя и возводя отель, вы можете сделать все идеально, правильно и только так, как вы это видите или желаете. Вторая возможность (реконструкция), обладая рядом недостатков и ограничений, зачастую связанных с особенностями уже существующего здания, дает отельеру и ряд преимуществ, и в первую очередь это – возможность значительной экономии времени и средств, что, в свою очередь, в условиях ограниченных ресурсов и плотной конкурентной обстановки, может стать решающим при выборе путей развития сети. Но, говоря о конечном результате, и тот, и другой способ открытия собственных отельных объектов дают их собственнику целый ряд неоспоримых преимуществ, среди которых – полный контроль всего бизнеса, денежных потоков и возможность распоряжаться всем объёмом выручки, географическое распространение своего имени – отельного бренда, контроль стандартов предоставления услуг и бизнес-процессов. Итогом такого способа построения сети становится, образно выражаясь, один отель, расположенный сразу во множестве мест – там, где вы пожелаете. О восприятии такой сети её гостями побеседуем несколько далее, освещая пользу сети для гостей.

Другим способом развития сети является франчайзинг. Это исключительно технический путь для построения отельной сети, основанный на сильном бренде и чёткой, просчитанной и проработанной технологии – комплексе стандартов, бизнес-процессов, связей с поставщиками и всем тем, что создает и формирует модель готового бизнеса. Такой подход можно применить, по сути, почти к любому отельному объекту, хотя бы примерно, даже со значительной девиацией, вписывающемуся в рамки франчайзинговой модели. Ещё раз повторюсь: для успешной практики франчайзинга оператор должен обладать однозначно сильным и привлекательным брендом, что и является фактором принятия решения для франчайзи, который может решить таким способом ряд своих проблем. Оператор-франчайзер, говоря маркетинговым языком, имеет больше рыночной власти, но большую пользу от такого сотрудничества получает именно франчайзи: громкое и привлекательное имя, налаженный бизнес, стабильные продажи. Да к тому же он ещё и остается абсолютно независимым юридически и экономически, что является одной из главных характеристик франчайзинговых отношений. Для обеих сторон, особенно – для оператора, это самый дешёвый способ участия в создании сети. Основной же смысл для франчайзера состоит в том, что его имя становится ещё более известным и популярным, приобретает максимальную географическую представленность, но экономическая составляющая такой кооперации для него не столь значима. Да, иногда франчайзинговые сети создавались маркетологами и отельерами, другие начинались когда-то с собственных отелей; но все новые объекты франчайзинговых сетей воспринимаются гостями исключительно как продолжение «материнского» отеля (или отелей) или бренда, ведь в большинстве случаев гостям неизвестны подробности и детали внутренних процессов, они видят и воспринимают лишь ИМЯ и все то, из чего оно состоит. Именно по этим причинам для франчайзера крайне важно, чтобы его модель исполнялась со 100%-ой точностью и соответствием технологии, только тогда это будет иметь для него смысл. В данном контексте фактором успеха будет эффективный и недорогой контроль соответствия бизнеса партнёра сетевого оператора внедрённой им франчайзинговой модели.

Самым популярным и распространённым способом построения отельных сетей вот уже несколько десятилетий является управление. Управление «чужими», партнерскими (не собственными) отелями может принимать самые разные формы в зависимости от начальных кондиций и устремлений той и другой стороны. Управление может быть консалтинговым, маркетинговым, трастовым, как форму управления рассматривают также и аренду. Главной характеристикой управления является тот факт, что обе стороны становятся преимущественно равноправными партнёрами, от взаимных и слаженных действий которых зависит и общий конечный результат. Управление в равной степени экономически выгодно обеим сторонам, поскольку собственник управляемого отеля получает существенный прирост массы выручки и операционной прибыли (подробнее об этом – далее), а оператор-управитель, благодаря особенностям формулы расчёта вознаграждения, становится кровно заинтересованным в росте дохода и доходности управляемого объекта. Структура же сотрудничества по управлению выглядит примерно таким образом: собственник отеля остается владельцем недвижимости, юридического лица, счетов и всего отельного имущества (т.е. собственно – отеля), а оператор через своих менеджеров либо подчинённых сотрудников отеля управляет непосредственно отельным бизнесом.

В самом общем случае управление можно рассматривать как форму построения сети, очень близкую к созданию собственных объектов. В большинстве случаев оператор выступает здесь и как комплексный консультант,  сопровождая бизнес от самого начала и подготавливая его «под себя», либо настраивая существующие объекты под свои стандарты. Это, как и франчайзинг, также довольно экономичный путь расширения бизнеса, он позволяет сохранить значительное число ресурсов и времени, обеспечивая вместе с тем полный контроль выполнения стандартов и поддержание бренда на высоком уровне. Также такое сотрудничество позволяет обеспечить абсолютно прогнозируемое и адекватное восприятие гостями любого объекта сети и полное отождествление партнерского отеля, находящегося под управлением, с собственными, «материнскими», гостиницами.  А ведь что может быть для отеля большей ценностью, чем его доброе, светлое, известное и привлекательное ИМЯ, не так ли?! Ну, к этому ещё вернемся дальше.

Читать продолжение статьи.

Если вы находитесь на этапе открытия отеля или начинаете продажи отеля, который откроет свои двери через несколько месяцев, то возможно, один из вопросов, которые необходимо решить это название. Никогда не думал, что вопрос этот сложный пока меня не попросили порекомендовать название для отеля. Т.к. название сильно влияет на дальнейшую загрузку, мне пришлось подумать и собрать воедино все возможные преимущества и недостатки, риски и подготовить некоторое теоретическое обоснование для поиска названия отеля.
Итак, требования к названию отеля, как к элементу маркетинга:
  • 1.Название отеля должно быть уникальным, т.е. не допускать путаницы с другими базами размещения в регионе. Поэтому сделайте список всех отелей на направлении и не повторяйтесь. Также уникальность названия упростит процедуру регистрации предприятия и торговой марки. В Севастополе, например, есть отель «Севастополь» и пансионат «Севастополь» (в Омеге). Была некоторая путаница в названиях до того как отель «Севастополь» стал  Best Western Hotel Sevastopol.
  • 2.Оно должно быть благозвучным для 100% нынешней и будущей целевой аудитории. Есть много смешных примеров того, как название на иностранном языке звучит глупо или ругательно на русском и наоборот.
  • 3.Если целевая аудитория на 80% однородна, то можно сыграть на чувствах, привязанностях или предпочтениях этой ЦА. Например, название может импонировать национальным чувствам, быть приятным и родным, как название столицы их Родины…
  • 4.Название отеля должно привлекать внимание. Оно не должно теряться в информационном потоке, хотя бы на мгновение занимать внимание человека. Это позволит запомниться и вызвать интерес. Согласитесь, название отеля «Счастливый Пушкин» в Санкт Петербурге интригует. Если название запомнилось, то это уже дает значительный шанс на привлечение гостя.
  • 5.Оно должно звучать гордо, статусно. Человек не должен испытывать стыд, называя отель, в котором он остановился. Названия такие как «Дубки», «Анна», «Теремок», «Катюша», «У Яши» изначально усложняют свое продвижение. Чем отвечать на вопрос «Где вы остановились?» — «В Дубках» или «В Анне», я бы предпочел сказать, что не помню. Но при этом оно не должно звучать заносчиво, завышая ожидания гостей. Если гость ехал в «Престиж Отель Роял Марин Клаб», что оказалось обычным переименованным корпусом советского туристического комплекса, то данный контраст будет не на пользу отелю. В плане имиджной составляющей названия, лучше недосказать, чем пообещать больше, чем есть.
  • 6.Т.к. название отеля потом будет наноситься на разные носители в виде логотипа оно изначально должно нести предпосылки для разработки оригинального лого. Здесь сложно сформулировать, какие требования в данном случае следует выдвинуть к названию, но зато нужно обязательно проверить все возникающие варианты на предмет возможности создания оригинального лого.
  • 7.Желательно, чтобы название звучало одинаково на национальном языке и на английском языках. Потом, например, можно будет иметь один логотип для всех языков, не задумываться над тем, переводить название или транслитерировать.
  • 8.Название может быть частью позиционирования, если оно раскрывает тему отеля. Т.е. если в отеле есть тематика и ее можно отобразить в названии, то лучше сделать так, чем раскрывать позиционирование в дальнейшей коммуникации. Так, например, отель «Black and White» своим названием говорит о специфике дизайна интерьера – черно белые тона.
  • 9.Также позиционирование отеля хорошо раскрывают общепринятые расшифровки типовых отелей, такие как Resort, Palace, SPA, Garden Hotel, Beach Hotel, Aparthotel, Boutique Hotel. Если ваш отель помимо названия несет такой идентификатор, то ваш продукт понятен для международной аудитории. Только отель должен реально соответствовать международному понятию. Например, Aparthotel Americano в Одессе, на мой взгляд, идеально и гармонично передает как дух, так и тип отеля. Помимо общепринятых международных классификаций появляются местные типа: Congress-Park, Royal Hotel, Hostel and Gallery…  Может когда-нибудь они станут общепринятыми, но пока этого не произошло, я не могу рекомендовать моим читателям использовать неофициальные расшифровки или придумывать свои.
  • 10.Название должно быть детищем человека, который в долгосрочной перспективе будет отвечать за работу отеля. Т.е. должна быть личная связь между руководителем (собственником) и названием отеля, чтобы он любил отель и его название, как свое дитя. Это очень важно, т.к. именно этот человек будет вкладывать свою энергию в развитие бизнеса. Поэтому не навязывайте хозяину свое мнение, даже, если у вас есть на это полномочия. Но мало родить и любить имя своего отеля, нужно еще в полной мере понимать смысл и значение данного имени, знать связанные с ним исторические сюжеты и смысловые ассоциации. Это позволит предотвратить неприятные недоразумения. А еще лучше, чтобы имя было выбрано из того культурного пласта, которым живет его автор, иначе гости, которых имя притянет, могут быть разочарованы несоответствием духа имени и духа отеля. И еще: данный пункт рекомендации уместен только с условием использования других рекомендаций. Иначе может получиться, что собственник назовет отель своим именем.
  • 11.Для отеля очень важно местоположение. Если место это гордость отеля, или наоборот его сложно найти, если вокруг уже сотни небольших отелей или наоборот ваш отель один из немногих, то выделиться можно, выбрав название идентифицирующее отель с городом, улицей, достопримечательностью, станцией метро. Отели С. Петербурга пестрят такими названиями или добавлениями к названиям: Васильевский, Невский, Московские Ворота.
  • 12.Есть мнение, что следует искать названия, начинающиеся с «а», чтобы попадать вперед списков, сформированных по алфавиту. Я не знаю ни одного современного ресурса по продажи номеров, для которого это было бы важно, но на всякий случай можно дать и такую рекомендацию… мало ли, какой-нибудь проект решит процитировать своих партнеров и не найдет ничего более оригинального, чем сделать это по алфавиту.
  • 13.Если есть возможность поработать какое-то время без названия или с названием «No Name», то идеальным было бы спросить гостей о названии или выбрать его самостоятельно путем внимательного отношения к реакции гостей на разные аспекты отеля. Такой подход позволяет расслабиться относительно задачи поиска названия и придумать его однажды вечером, распивая коктейль со своими гостями.
В завершение необходимо сказать: правильное название не является гарантией успеха, но может сократить к нему дорогу. Создавайте целостные концепции, переплетающие вместе дизайн, сервис, местоположение, ценности собственника, потребности целевой аудитории и давайте им лаконичные уникальные названия, создающие благоприятный образ. А еще лучше не рискуйте выбирать название самостоятельно, наймите специалистов:) И в добрый путь!
Читайте также другие мои статьи.

Технологии закрытия продаж очень обсуждаемая тема в гостиничных продажах на Западе почему-то полностью опускается в отечественной практике. На Западе она пользуется таким успехом, что даже появились тенденции опровергающие эффективность данных техник.

Понятие «закрытие продаж» разные исследователи формулируют по-разному. Один из вариантов – «методики, применяемые продавцом, чтобы склонить покупателя к сделке». Я предпочитаю формулировку данную создателем технологии СПИН Нилом Рекхемом – закрытие продаж это получение обязательств со стороны покупателя. Это значительно расширяет тему и наводит на мысль, что обязательство это не всегда непосредственно акт покупки, т.е. закрытием продаж может не являться транзакция.

Тип обязательства сильно зависит от цели, поставленной текущим взаимодействием. Сразу беря примеры из продаж отелей можно назвать следующие цели и обязательства к ним:

Индивидуальное бронирование по телефону:

— постановка брони по телефону с обещанием приехать или позвонить, чтоб отменить  бронь и гарантией по номеру телефона и ФИО гостя,

— постановка брони по телефону с обещанием оплаты выставленного счета и гарантией по номеру телефона и ФИО гостя,

— просьба индивидуального клиента, звонящего по телефону, выслать заявку (уже не помню, но в каком-то отеле встречал такое извращение),

Холодный звонок корпоративному клиенту:

— выяснение, кто занимается размещением в организации,

— получить согласие на отправку клиенту коммерческого предложения или проекта договора,

— назначение встречи у клиента,

— назначение встречи в отеле,

— получение согласие на бесплатное проживание в вашем отеле руководителя предприятия,

….

Я не буду перечислять все цели взаимодействия, т.к. изначально выбрал темой для данной статьи: закрытие продаж на этапе бронирования по телефону индивидуальным заказчиком. Т.е. собственно техники закрытия продаж для отдела бронирования.

Причиной написания данной статьи стал аудит отдела бронирования одного всем известного крупного отеля, где я  осуществлял очередной звонок на этот раз с целью изучения использования техник закрытия продаж и изображал из себя не определившегося потенциального гостя. Так вот  сотрудница отдела бронирования вдохновила меня на раскрытие данной темы не только тем, что понятия не имела о каких-то там техниках, но предложила мне другие отели, после того, как я попросил ее об этом.

Я стараюсь писать как можно проще, но без теории все равно не могу обойтись. Закрытие продаж – это итоговый этап переговоров. Эти этапы следует перечислить, чтоб понимать, где мы находимся в беседе с клиентом и не лепить закрытие продаж несвоевременно.

Первый этап: выяснение потребностей и демонстрация возможностей. Это базовая и чрезмерно важная часть беседы. Именно потому, что этот этап часто проскакивают я и решил перечислить все этапы. Здесь мы должны выяснить цель поездки, бюджет, фиксированность дат, количественный состав, предпочтения гостя (этажность, тип номера, вид из окна, необходимость в завтраке или другом питании…), необходимость в дополнительных услугах… Т.е. вызнать его потребности, чтоб максимально качественно сформировать свое предложение. На этом же этапе следует продемонстрировать преимущество вашего предложения: «у нас есть идеальное для вас предложение: стандартный номер 403 выходит окнами на старый город, имеет балкон, в нем 2х спальная кровать и стоимость попадает в озвученный вами диапазон.»

Второй этап: убедиться, что охвачены все ключевые вопросы, т.е. не допустить, что всплывут какие-то нерешенные вопросы, когда вы перейдете к следующим этапам и придется все начинать заново. Грубый пример: вы переходите к бронированию номера (закрытию продажи) и в процессе выясняется, что гость хочет заехать утром, а не в 14-00, а это ранний заезд, что влечет за собой 50% дополнительной оплаты, а гость не готов, не в курсе…

Для того, чтобы упростить прохождение этого этапа, нужно как можно качественней проводить первый этап, а для этого лучше использовать подобие чек листа на первом этапе. Потом окончанием второго этапа можно назвать вопрос брониста: есть ли у вас дополнительные вопросы или пожелания? Затем ответить на вопросы и снова задать этот вопрос пока гость не скажет, что все вопросы обговорены.

Третий этап: подвести итоги выгодам. Гость может не иметь общего понимания всех преимуществ вашего предложения и выгод, которые он получает. Вы должны собрать воедино и выдать гостю не перечень преимуществ, а перечень выгод. Преимущество: ваше спец предложение 3 ночи по уене 2х дешевле на 1/3, выгода: «вы экономите столько-то, воспользовавшись данным предложением». Т.е. на данном этапе вы резюмируете ваш разговор в виде перечня выгод.

И, наконец, четвертый этап – предложить обязательство. Причем, чем качественней были проведены предыдущие этапы, тем проще будет склонить гостя к декларации обязательств со своей стороны, вплоть до просьбы с его стороны забронировать номер и поскорее выставить счет.

И вот здесь и начинается суть данной статьи: как техники закрытия продаж. Их, этих техник, существует сотни, и называются они везде по-разному. Ниже я приведу самые работающие для постановки брони по телефону для индивидуального клиента:

1.            Предложение купить – просто спросите гостя, готов ли он перейти к бронированию не мудрствуя лукаво. Деловито и энергично: «Могу ли я забронировать для вас номер?» в более половины случаев будет самым лучшим вариантом закрытия продаж, если вы дошли до четвертого этапа.

2.            Техника «ограничение». Суть в том, что номеров на заданный период совсем мало осталось, и если не забронировать прямо сейчас, то у вас уже 2 звонка на холде, которым нужны те же даты.

3.            Лучшая цена – в вашем отеле плавающая цена стойки и сейчас, за 2 месяца до заезда цена самая лучшая, т.к. уже через 5 минут придет распоряжение по поднятию цены на эту категорию номера на выбранные даты.

4.            «это или это»? – «итак, я вам бронирую номер стандарт с общей кроватью или с двумя раздельными?». Вы переключаете внимание клиента с вопроса бронировать или нет, на то, что именно бронировать.

5.            Предположение согласия – «можно я укажу в бронировке номер с которого вы звоните, как контактный?», «будьте добры продиктуйте ваш электронный адрес, на который я могу выслать подтверждение бронирования?» – подобного рода вопросы заданные до того, как гость дал согласие на бронировку требуют только ответ на них и после этого он автоматически подтверждает свое согласие на бронь.

6.            Гора с плеч – «зачем вам искать дальше? Вы уже дозвонились туда, куда нужно, осталось лишь поставить бронь и забыть про это». Дайте гостю понять, что его согласие это путь к решению его проблемы.

7.            Без риска – «давайте, я поставлю бронь, если что-то изменится, вы всегда можете ее снять». Гость ничем не рискует, давая согласие на бронировку. А потом он и думать забудет о том, что у него что-то может измениться. Психологически он вопрос решил.

8.            Неправильное завершение – «итак вам нужен номер с 1го на 2е» (в то время как вы знаете, что номер нужен с 3го на 4е). Это также переключает внимание гостя на исправление ошибки, что он тут же делает. «Ах, с 3го на 4е! Точно! Могу ли я также забронировать для вас столик в ресторане на вечер 3го?».

Техник много и каждый использует, те, что у него лучше получаются. Многие бронисты успешно закрывают сделки на личной харизме и кураже, другие могут ловить гостя на слове «вы же сами сказали, что вам нужно отдохнуть с семьей! Вам забронировать люкс или семейный номер?». Главное пробовать новые методики и тренировать не более одной за раз. При применении выбор основывать на реальной ситуации: если даты действительно рискуют быть горячими – техника «ограничение», если гость говорит, что давно ищет отель – «гора с плеч», если сомневается – «без риска». Также можно использовать сразу несколько техник, исследователи говорят, что не более пяти.

И на последок должен сказать: не переборщите. Если вам попадется гость знакомый с техниками закрытия продаж, он никогда не простит, что вы посмели предположить, что он поведется на это. В этом случае быстро переводите факт применения к нему техник в шутку, пока гость не положил трубку: «приятно встретить профессионала продаж и человека знакомого с техниками. Позвольте мне прямо спросить вас, могу ли я сделать для вас эту бронь, или вы приедете к нам без бронирования?».

Лично я, как только слышу профессионала, собирающегося мне правильно втюхать рекламу в журнале, сразу посылаю его. А вот новичка, делающего это с ошибками можно послушать. Т.ч. не переборщите.

Читайте также другие статьи.

автор: Виктор Бычков.

Один из моих преподавателей однажды удивил меня фразой: «Мы торгуем мечтой! Помните об этом, когда пишите рекламные тексты, выбираете фотографии или картон для буклета». Я долго верил в то, что весь туризм торгует мечтой и неуклонно следовал этому правилу, формируя коммерческую деятельность отелей, в которых мне посчастливилось прикоснуться к продажам. Но сейчас я пришле к выводу, что это было верно для Лазурного Берега, где все от гида до шикарных отелей и марин торгуют мечтой, которую вместе и создают. Но подход нахождения нестандартных определений мне понравился . Я начал искать такие формулировки чтоб лучше понять мотив покупки и чтоб качественней затачивать под него свое предложение.

Позвольте мне проиллюстрировать, что удалось найти на примере стандартных типов отелей: городской бизнес отель, отель при аэропорте, отель при выставочном центре, мотель на дороге, транзитный отель для групп… Ни один из них не является конечной целью поездки, и все они стоят на службе у основной мотивации: отдохнуть в пути, посетить мероприятие, скоротать время между рейсами и при этом все они продают «услугу по временному проживанию». Но наша цель найти иные мотивы покупки и формулировки.

  • 1. Ну, прежде все отели торгуют сном. Тихим, спокойным, придающим силы сном. Мы даже тарифы устанавливаем за ночь, а не за сутки именно потому, что люди обычно спят по ночам. Но есть и такие, что спят днем…  Значит качество сна в наших номерах это качество нашего отеля. Кстати: а вы давно спали в номерах вашего отеля? Уверен, вы каждый день проверяете то, как отдел бронирования отвечает на телефонные звонки, и смотрите видеозаписи, как персонал на стойке общается с гостями. А пробу в ресторане снимаете не менее двух раз в день, не так ли?)) А когда вы проверяли лично качество матраца и подушек в ваших номерах? Когда лично заказывали меню подушек, если оно у вас есть? А что еще вы можете предложить для качественного сна, кроме снотворного, конечно? Принято считать, что плохой сон это проблема человека. Поверьте, это обоюдная проблема, как отеля, так и гостя.
  • 2. Почему выбирают отели ближе к центру (имеется ввиду к географической цели поездки), в то время как отдаленные от центра предлагают бесплатный трансфер и стоят дешевле? Ответов может быть несколько, но главный – время. Любой трансфер это ожидание поездки, сама поездка, пробки. Люди предпочтут заплатить больше и жить ближе к нужному месту, т.к. их время также стоит денег. Значит, центральные отели помимо всего торгуют временем гостей. Первое, что приходит в голову как совет для нецентральных отелей, помимо бесплатного шатла, это дать гостю больше времени в отеле за те же деньги. Т.е. сделать бесплатный ранний заезд и поздний выезд – кому-нибудь это может понадобиться при планировании поездки, и он решит сэкономить деньги, разместившись в таком отеле.
  • 3. Почему гости предпочитают жить в 5* отелях, в то время как пользуются только ограниченным набором услуг и не могут до конца оценить качество 5*? Один из ответов – повышение собственной значимости. Потом у них появляется шанс до конца жизни повышать свою важность рассказами о том, как они останавливались в самом крутом отеле города №. Кстати, если это про ваш отель, дайте гостям увезти с собой доказательство.
  • 4. Почему гости по-прежнему едут в старые отели, в то время как рядом открылся новый, современный за те же деньги? Эти новые отели удобней, гостеприимней, просторней, чище… Ответ – старые отели комфортней. Понятие «комфорт» включает в себя такие определения как предсказуемость, понятность, изученность. Новое кресло удобней, но старое комфортней. Гость уже знает, как добраться до отеля, что будет в холле, куда выходят окна до скольки работает буфет. А если его еще и узнают на стойке… Т.е. такие отели торгуют своим прошлым и памятью гостей. В таких отелях вносить кардинальные изменения следует очень осторожно.
  • 5. Все это интересно, скажете вы, но почему тогда есть отели, в которых спать невозможно, от центра они далеко и лучше никому не говорить, что ты останавливался в таком отеле? Такие отели действительно существуют и стоят, как правило, дешевле. А существуют они, потому что торгуют деньгами. Естественно не в прямом смысле. Они помогают своим гостям сэкономить и в этом смысле их основной продукт это деньги, оставшиеся в кошельке гостя.

Я уверен, что существует множество подобных формулировок. Буду признателен, если вы мне напишите о них.

Спасибо,

С ув. Виктор

Ознакомьтесь с моими статьями здесь.

автор: Виктор Бычков

Так же, как и в прошлом году, презентую вам несколько моих идей на 2013г. Эти идеи в большей степени касаются стратегии, а тактики в меньшей , т.к. я считаю, что ошибиться в тактике можно, а в стратегии нельзя. Также данные идеи, естественно, отражают мои убеждения и последние открытия и выводы, т.е. являются субъективными.

  • 1. Если больше половины ваших клиентов это украинцы, то в 2013г. цены следует оставить на уровне 2012 или даже опустить. Тем более, если Ваш отель находится в одном из городов, принимавших ЕВРО 2012, где конкуренция увеличилась.
  • 2. Работайте над снижением себестоимости. 2013г. будет сложным для большинства индивидуальных украинских отелей.
  • 3. Думайте над выходом на более стабильные рынки, такие как российский и европейский. Если Вашего отеля еще нет на ostrovok.ru и booking.com , то в первую очередь начните с появления на данных ресурсах.
  • 4. Расширьте предложение дополнительных услуг. Они с одной стороны приносят доход ,с другой помогают привлечь гостей. При невозможности увеличить перечень дополнительных услуг самостоятельно наладьте сотрудничество с соседними заведениями. Но доступ к Интернет должен быть бесплатным, так же как и вода в кране.
  • 5. Возьмите на работу менеджера по электронной коммерции. Продажа через Интернет давно является приоритетным направлением не только для отелей, но и для большинства бизнесов, а объем работы требует не просто сотрудника, а отдела. Сразу продумайте, кто будет ставить задачи и контролировать данного сотрудника.
  • 6. Подумайте о присоединении к сети. Это может быть как национальный оператор (Premier International и его предложения,  Reikartz и его предложения) так и международное объединение с разной степенью влияния на отель – от чисто маркетинговых объединений, как например, Supranational Hotel до договоров управления. Под каждый отель можно найти подходящую модель объединения.
  • 7. Пересмотрите сезонность своего отеля. Если тарифы на 2013г. не предполагают сезонность, введите ее. Где бы отель не находился – от берега моря до центра столицы – в его работе всегда есть сезонность. Это колебания между business и leisure активностями, среди дней недели и тд. Если у вас есть сезонность, то проверьте, насколько стоимость реально соответствует спросу. Чаще всего отельеры не понимают, что предложение отелей в низкий и высокий сезоны это два абсолютно разных продукта, как, например, виноград и вино и переоценивают стоимость винограда, потому что он потенциально может быть вином. Т.е. чаще всего переоценивается стоимость низкого сезона путем ориентации на высокий. При этом не учитывается то, что сам отель с его инфраструктурой ничего не значит для гостя без основного мотивационного фактора: теплого моря, снега на склонах, выставки в бизнес центре, сезона охоты и т.д. Если же база сама является мотивационным фактором, как например санатории, то ситуация иная… Чисто теоретически вопрос можно сформулировать так: если ваша средняя загрузка в сезон 70%, то какая должна быть цена, чтобы получить те же 70% в низкий сезон?
  • 8. Займитесь стандартизацией бизнес процессов отдела продаж и маркетинга. Казалось нечего стандартизировать, все происходит на в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, на основе опыта, личных связях и ощущениях… Не совсем так. Всегда можно выделить периодичность того или иного бизнес процесса и написать под него стандарт. Например, если ли у вас список основных маркетинговых отчетов, которые вы должны на систематической основе снимать и анализировать? Есть ли check-list для отдела бронирования, список основных порталов отзывов, которые необходимо регулярно посещать, положение по правам на предоставление скидки, правила по работе с ТО? А должностная инструкция у вас есть?:)
  • 9. Подумайте о нематериальной, идеологической системе мотивации для персонала отдела продаж и маркетинга. О денежных системах вознаграждения сказано много и, на мой взгляд, с ними две проблемы: либо, несмотря на обещания, руководство так и не вводит систему бонусов, либо она перестает работать после того как: бонусов стало слишком много и их урезали, бонусов слишком мало и они никого не мотивируют, бонусов много в высокий сезон и можно ничего не делать и мало в низкий и тоже можно ничего не делать, т.к. что бы ты не сделал их больше не станет… Даже при наличии сбалансированной системы бонусов они перестают мотивировать после того, как у команды исчезает единое видение развития отеля. Поэтому я рекомендую пойти другим, менее затратным путем. Более подробно я раскрыл тему здесь.
  • 10. Введите подарочные сертификаты. Это ваша личная валюта, которая позволяет делать множество интересных вещей от установления курса на нее для стимулирования сбыта до расчета с поставщиками).  Это метод получения предоплаты от частых лиц, а также приманка и крючок одновременно. Купив ваш подарочный сертификат дешевле номинала, получив в подарок от вас или друзей, выиграв в розыгрыше на радио или в торговом центре, гость вынужден приехать к вам и потратить его у вас. Можно даже делать их разноцветными: оранжевый для высокого сезона, фиолетовый для низкого, лягушки в обмороке для оплаты дополнительных услуг.  А еще можно их делать пластиковыми, бумажными, электронными, в рамочках, без рамочек, с индивидуальным номеров, штрих или QR кодом и продавать от другого юридического лица)))…
  • 11. Пересмотрите свое отношение к туристическим посредникам. Насколько они приводят к вам не ваш целевой поток? А насколько ваш отдел продаж может выполнить функции посредника в вопросах организации туристического обслуживания? Любой крупный заказчик предпочтет заказать весь спектр услуг у отеля, тем самым уменьшив количество коммуникаторов, договоров и поторговаться на объеме. Только если вы решили предлагать туристические услуги не делайте это дороже чем у тур оператора. Подробней по работе с ТО читайте здесь и здесь.
  • 12. Подумайте над тем, как еще вы можете продвинуть свой отель, не продвигая именно отель. Причастен ли отель к любому выдающемуся факту, истории, персоне? Можете ли вы создать на базе отеля любую новость, заслуживающую внимания? Продвигать — значит информировать и для этого применимы нестандартные подходы.

Друзья, коллеги! Я уверен в том, что 2013г будет трудным годом для индустрии гостеприимства Украины. Появление новых отелей размоет поток для старых, падение покупательной способности украинцев заставит наших сограждан либо отказываться от путешествий, либо переориентироваться на более дешевый сегмент вплоть до квартир, понижение авторитета страны снизит приток иностранных гостей. 2013 будет серьезным вызовом для каждого отельера, и только нам решать, как вести себя в период кризиса. Можно закрыться в своих стенах и решать собственные вопросы привычными нам методами, а можно открыться для нового, рассказать коллегам о своих проблемах и опыте их решения. Каждый из этих способов имеет право на существование и я не стану рекомендовать ни первый ни второй. Скажу лишь, что я выбираю путь объединения, публичного диалога, присоединения к ассоциативному движению, бескорыстного распространения нового опыта (в рамках корпоративной коммерческой тайны) и обучения. Постараюсь изыскать средства для посещения важных тренинговых мероприятий и встреч таких как: семинары для отельеров от Киев Экспо Плаза, посетить HVS UHOF 2013, попасть на модули Школы Гостеприимства от Reikartz и Premier International.

Удачи всем в новом 2013 году!

Читать также: Маркетинговые идеи для отелей на 2012г.

Считается, что теория управления качеством в большей мере относится к вопросам менеджмента, нежели продаж. Но принципы TQM можно применять в организации работы любого целостного подразделения, в т.ч. и отдела продаж и маркетинга отеля. И я подавил в себе искушение посвятить эту статью вопросам общего управления, и сконцентрировался на применении принципов Total Quality Mаnagement в организации отдела продаж и маркетинга.

Создавая любую стратегию или структуру, всегда следует находить комплексные подходы для изложения материала. Нет ничего хуже, чем решение, принятое на основе информации или проблемы, вырванной из контекста. Я всегда ищу модели, способные дать карту для построения стратегий. В результате таких поисков я одновременно набрел на теорию Total Quality Management и вспомнил, что один из моих бывших руководителей и, использовал эти принципы в своей работе. Эти принципы также входят в основу стандартов менеджмента качества ISO 9000, и я постараюсь раскрыть их суть в организации работы отдела продаж и маркетинга отеля.

В современной теории TQM принято выделять 8 принципов, хотя в оригинальной теории от 1980г их больше и некоторые из них, на мой взгляд, были несправедливо оставлены за бортом. Тем не менее, даже эти 8, при условии их применения, позволяют упрочить связи внутри подразделения
, уменьшить количество ошибок, добиться большей результативности, сплотить коллектив и в целом представить субъект как единое целое и по многим параметрам усовершенствовать его работу.

Хочу сразу оговориться, что применение данных принципов в рамках только одного подразделения в отрыве от всего отеля может справедливо толковаться критиками, как заведомо неправильный подход, т.к. подразделение является неотъемлемой частью системы. Соглашаясь с этим заявлением на все 100%, я, тем не менее, распишу применение данных принципов в продажах и маркетинге отелей, оставляя генеральным управленцам дать свое мнение относительно непосредственно менеджмента отеля.

Яндекс.Метрика